我們活在最有機會的時代：只要有抱負、有才智，不論出身，都能在自己選擇的事業領域登上巔峰。 不過，責任也跟著機會而來。現在，企業不會過問員工的職場生涯；身為知識工作者，必須當自己的老闆。你必須自行決定要在何處安身立命，知道何時該換跑道，讓自己在可能長達五十年的職場生涯中，都努力投入工作，保持生產力。 要做好這些事情，你必須深刻了解自己：不僅要認清自己的長、短處，也要知道自己如何學習、如何與別人共事、價值觀為何、在哪裡能做出最大貢獻。 因為唯有善用自己所長，才能真正達到卓越的境界。
暢銷書《EQ》作者丹尼爾．高曼發現，要展現傑出的領導力，情緒智慧的重要性，是其他能力的兩倍。而且，情緒智慧不只對領導人有決定性的影響，對各個層級、各種職務的人來說，也都極為重要。
你今天在工作上被老闆訓斥一頓，覺得十分「憤怒」，於是決定買一杯奶茶安慰自己。這一幕看似尋常，但讓我們再仔細思考，你被訓斥之後的情緒，真的是憤怒嗎？或「只有」憤怒嗎？是否其實真正的情緒是「沮喪」或「自責」？真實了解自己的情緒，才能對症下藥，面對自己的內心。如果你不知道怎麼做，本文提供三種使用的方式。
當我們可以在工作中保有完整的真實自我，行動完全符合內在真實想法時，就能夠感受到所謂的「真誠」（Authenticity）。但對於女性來說，想在工作中保持真誠卻成為一項挑戰。她們同時扮演著女兒、母親、姊妹、老闆等不同角色，往往很難在這些角色之間調和。因此，雖然「真誠領導」往往被視為要符合單一行為準則，但是現實中的女性卻生活在一個多元世界。當擁有這麼多相互競爭的自我時，女性該如何忠於自我？
1979年，麥可．波特發表經典〈競爭力如何形塑策略〉，似乎為「策略」下了最終定論。然而，17年後，波特才於〈策略是什麼？〉正式談論他對策略的定義，以及什麼並非策略。波特認為，所有策略從根本上可以分成兩條路：一種把餅做小，一種把餅做大。
全球競爭力大師麥可．波特（Michael E. Porter），在1979年提出「五力分析」架構。他認為一個產業的競爭狀態，主要是根據五股基本的競爭作用力而定。瞭解這些競爭壓力的基本來源，可為企業提供決定策略與行動的基礎，並針對競爭攻勢做好最佳防禦。
在許多企業陷入削價競爭的紅海中時，如果要殺出重圍，開發出全新的成長契機，企業就必須運用價值創新，找到無人競爭的藍海。
面對破壞式技術時，很少公司能克服障礙。但這是可能的。本文提出偵測並培養破壞式技術的方法：判定技術是破壞式或延續性、定義破壞式技術的策略重要性、找到破壞式技術最初的市場位置、由獨立組織負責建立破壞式技術業務。
「逆向創新」與「破壞式創新」都會對現有企業構成威脅，但兩種概念是否相等？簡單回答：有些逆向創新也屬於破壞式創新，但並非全部。逆向創新主要出現於三種情境，富裕國家與開發中國家的收入落差、基礎設施落差、永續性落差，但只有其中一種可能屬於破壞式創新。
變革是企業永續經營必經之路，卻也是失敗率極高、困難重重的工作。許多領導人因而視為畏途，錯失了組織再造的契機。如果企業領導人成功地推動轉型，是因為他們做對了八件事，而且是按照正確的順序來進行。
別指望光靠著稱讚、懲戒，或是給獎金，就可以激勵員工；現在，你還要讓他們的工作變得更有趣才行。 也就是說，儘管營造了良好的工作環境，管理也很上軌道，待遇和福利更是不錯，還不如滿足員工內心一直渴望的成就感。
提升團隊生產力，是經理人最重要的事。但經理人大多在錯誤的觀念下，設法激發員工的最佳績效。其實，能激勵員工工作情緒的，是讓他們了解自己有進展。因此，激勵員工的真正方法，就是協助他們看見自己的工作進展。
本文作者認為，全力投入兩份職業，在兩個專業上都會做得更出色。他認為從事一份以上的工作，能帶來以下好處：多份工作能補貼你培養技能、交到不同圈子的朋友、發現真正的創新，進而把所有工作都做得更好。
在首度受命擔任管理職位時，就是領導能力面臨的初次考驗。這項考驗相當重要：一旦順利通過，對職場生涯的發展，將有決定性的影響。然而，大多數新手經理人對領導常存有一些誤解，使得他們無法順利通過考驗。
如果你注意到，開會時女性同事發言總被打斷、性別歧視言論常被讚賞「幽默」、最高層級女性主管相繼出走，那公司可能已經形成敵視女性的文化。行銷總監莉茲發現願景公司長年如此，甚至持續惡化，她是否該告知執行長克拉克？勇於發聲，會有什麼風險？保持沉默，又真的明智嗎？
為什麼擔任高階領導職位的女性這麼少？常見的解釋不乏：女性沒有能力成為領導人，甚至說女性不願意成為領導人。這是一個嚴重的誤解。讓我們換個思路：可與大多數男性做聯想的「自信」這一特質，經常被解讀為是有能力的表現。然而，這也是一個嚴重的誤解。如果你願意思考上述兩個問題，你可以繼續深思：我們職場的男女比例出了什麼問題......？
你曾在工作時感受到種族歧視嗎？還是曾為了求職，嘗試「漂白」自己的履歷？許多企業聲稱致力推動多元政策，但不僅沒有改善歧視狀況，甚至自我感覺良好。本文指出，組織多元化真正的阻礙，並不是「我們能做什麼？」而是「我們願意做嗎？」並提出五階段計畫「PRESS」，引導企業從承認問題開始，按部就班推動種族平權。
以往，公司上下層級嚴密，正式權力很重要，掌握的權力愈大，愈能透過指揮和命令來領導。然而現在情況已經改變，跨部門、甚至跨公司的合作愈來愈盛行，說服力就變得更為重要。因此，本文提出六種強化說服力、發揮影響力的科學原則。
你是否經常覺得，開會只是一群人在各說各話，毫無共識？當每個人只從自身觀點出發，忙著批判他人時，確實無法有效對話。本文認為，要實現真正的溝通，必須先運用同理心了解對方，並避開常見的錯誤假設。文中的兩種觀點與各項技巧，能幫助你明智地傾聽對方，並正確判斷交流情況，使對方樂意與你合作。
人工智慧即將對商業產生深遠的影響，本文說明對你的組織來說，它能做以及做不到什麼。近年來，人工智慧最大的進展在感知與認知領域，以及監督式學習系統。但這波浪潮也帶來三種新風險，且目前的人工智慧，仍不擅於提出問題與找出機會。
誰能從雜亂無章的資料裡挖出寶藏？正是資料科學家。他們是企業新崛起的重要角色。他們懂得如何從眾多非結構性資訊中抽絲剝繭，找到重要商業問題的答案。由於企業爭相利用巨量資料的潛力，更需要這種特殊人才加入。
為什麼類似的目標，別人達到了，我失敗了？為什麼有些目標我可以完成，有些我不行？是因為別人比較聰明嗎？還是有時候我就是比較倒楣？其實通往成功的路是一樣的，就是要付出努力。不過較容易成功的人，他們努力的方法確實有所不同；本文將告訴你這九點不同之處。
部屬的工作擔子，最後常常會落到主管身上。本文說明主管要怎麼做，才能擺脫這些負擔，掌握自己的自主時間。本文是討論「時間管理」的經典文章，迄今仍廣受引用，是《哈佛商業評論》英文版歷來單篇下載最多的兩篇文章之一。
「 精實創業」這個新方法，逐漸取代傳統的方式。現在，新創公司以測試假設、搜集早期顧客意見、對目標顧客展示「最精簡可行產品」進行創業，與以往依商業計畫書執行、祕密模式營運、推出全功能產品原型的方式大不相同。
過去，「敏捷工作法」（agile）可能只出現在軟體開發領域，但現在，無論你提供的是什麼服務或產品，所有公司都正變成某種「軟體公司」，必須跟上敏捷的腳步，改變管理組織的方式。然而，大多數企業只注重讓產品開發團隊變敏捷，卻忘了一項重要事實：如果人資、財務和管理部門不敏捷，技術團隊也不可能真正敏捷。
如果注意到一個潛力無窮的新專案，你會不會有點心動，想「跳槽」到那個新團隊呢？讓人才自由在專案團隊間流動，是一些高度創新組織的慣常做法。這些組織採用「靈敏領導」，沒有嚴格劃分的階層制度，而是有三種類型的領導者：創業型、促成型和架構型，幫助公司推出源源不絕的創意，但又不致陷入混亂。
若企業能將減碳目標納入長期策略，將看到顯而易見的好處：提升創新、競爭力、風險管理與成長。目前已有超過900家全球企業（市值超過17.6兆美元）透過全球商業氣候聯盟（We Mean Business）的「採取行動」（Take Action）活動，確保業務策略既能推動成長、也能減少排放。當零碳的未來已經成為全人類努力的目標，你的公司準備好了嗎？
大家都知道，愛迪生是發明家；大家不知道的是，他也是「設計師」，他會預想人們會如何使用產品，再據以完成能為市場所用的發明。像設計師一樣思考，不只能改變開發產品、服務與流程的做法，甚至能改變構思策略的方式。
企業能不能持續成長，取決於對本身業務的定義有多寬廣，以及對顧客需求的評估有多仔細。因此，要以顧客為導向，妥善地管理你的產品；而且，不要畫地自限，只著眼於眼前的獲利，才能讓自己的事業有更高、更寬廣的發展。
漫威商業片用英雄視角帶我們穿越多重宇宙；怪談型YouTuber總讓人覺得外星人就在你身邊；現實世界則有諸如馬斯克與貝佐斯的資本力量，加上專業科學家的努力，致力於將人類送上神祕的太空。我們都記得皮克斯創作的知名角色「巴斯光年」常說的那句口頭禪：「飛向宇宙，浩瀚無垠！」這句口號之所以深入人心，正是因為人們從遠古時期以來，就經常仰望星空。也許人類終於能夠滿足自己這顆躁動的冒險之心了，太空旅行時世代即將揭幕！
《哈佛商業評論》繁體中文版一度以為，台灣疫情控制得當，台灣讀者永遠不必讀這一篇文章。去年三月美國爆發嚴峻的新冠疫情，《哈佛商業評論》總部陸續發表了許多因應疫情的文章，其中一篇闡述人們該如何面對疫情帶來的經濟困難、隔離等種種悲傷，突破百萬點閱率，是最受歡迎的一篇。但近幾日來，台灣疫情愈趨嚴峻，很像去年美國疫情大爆發當下的社會氣氛，我們僅用這篇文章，陪伴此刻陷入焦慮、不安情緒的台灣讀者。您該如何因應疫情，找到力量，找到意義？
工作型態並非只有「在辦公室工作」和「居家工作」兩種，還有結合這兩者的「混合工作」，也是更加彈性的作法，意即：一部份人在辦公室，一部份人居家；或是一段時間進公司，一段時間居家。領導人切勿覺得，只要員工不是徹底居家工作，就不會有孤獨感或協作困難這方面的心理壓力，甚至這種壓力可能更大。如何讓員工坦承他們的心理困境，並加以協助，是領導人的當務之急。
1989年，時任倫敦商學院講師的哈默爾和密西根大學教授普哈拉，共同寫下這篇《策略意圖》時，就預示著管理學中一支重要的新力量已經到來。哈默爾和普哈拉認為，西方公司專注於調降野心，以維持資源配置，因此難以突破框架。相比之下，日本企業通過加快組織學習的步伐來活用資源，試圖達到看似不可能實現的目標。後者會培養員工追逐成功的企圖心，並藉由在全世界傳播影響力的願景，來維持這種企圖心。這就是小松株式會社著手「包圍開拓重工」、佳能設法「擊敗全錄」所運用的策略。哈默爾和普拉哈更進一步描述了日本公司的四種競爭性創新方法：建立層層優勢、尋找競爭對手的盲點、改變參與條件、透過合作展開競爭。這篇文章也獲得了隔年的麥肯錫獎。
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