為什麼有些新創公司,能真正在市場中取得一席之地,有些則功虧一簣?研究那些成功擴展規模的新事業,會發現它們都掌握了一個經常為人忽視的關鍵階段⋯⋯
直到今日,仍然有許多公司沒有真的意識到數位技術所代表的威脅和機會,沒有認識到客戶正如何被數據驅動的服務和體驗所吸引,也沒有認識到數據和數位生態系統能帶給業務怎麼樣龐大的價值。正如同李維特曾指出大多數的公司患有「行銷短視症」,你的公司是否也患有「數位短視症」?
美中晶片戰愈演愈烈,拜登出手招招見骨,中國半導體產業已確定無法如其預期的成長。
劉文軒有望晉升君文科技的行銷業務副總,眼前的考驗即是明年提高獲利10%。劉文軒打算推薦最大的客戶連合科技,購買自家最新研發的雷射切割機,希望透過出售高價格產品擺脫低價競爭。然而連合科技也有壓低成本的考量,傾向多購入低價的鑽石切割機。劉文軒應堅持出售高價產品,還是薄利多銷以達到提高獲利的目標?
永續已經成為諸多企業重視的發展議題,但仍停留在改善既有產品或服務的傳統策略上,很少思及:如何與顧客合作,擴大永續的效益與影響力。本文提出一項策略矩陣,指引領導人重新思考自己的永續方針。
大多數領導人,無法以一段簡單的陳述,來闡明本身企業的目標、範疇和優勢。如果他們無法講清楚,下面的人自然無所適從。為了明確公司的策略,本文中將提供一份稱為「策略骨幹」的文件,用來連接領導人的策略,以及對利害關係人溝通的內容,而且必須持續溝通,好讓各種利害關係人放心支持這項策略。領導人可以想像,自己的公司在未來五年會以什麼模樣取得成功,並據此填寫「策略骨幹」的六項要素。
ESG方面的績效,愈發受到企業領導人的重視;與此同時,當愈來愈多人都在這個領域有所爭取時,就形成了競爭。對於眾多領導人來說,在ESG領域的表現有所成就,就是一種新類型的競爭,而且通常是要跨產業競爭,比如爭奪具有ESG意識的消費者,或是爭奪具有ESG意識的人才。比擬「藍海策略」的理念在於追求無人競逐的市場空間,此刻也能舉一反三,開拓「綠海市場」。
你能夠在一個市場取得競爭優勢,但能否轉移、拓展到下一個市場呢?本文作者身為華頓商學院的全球研究員,與世界各地的多國籍公司高階主管,總共進行了一百多次訪談,從中發現有三大要素,左右了一間公司是否能夠將其競爭優勢帶往其他市場;以及若是無法轉移,有何因應做法。
研究指出,只有10%的組織能夠成功地讓自身的策略與組織設計協調一致。失敗率這麼高的主要原因,就是領導人天真地認為,只要設定一些嚴格的流程,然後由上至下把目標傳達下去,並撥出預算即可。組織是策略在現實中的體現,必須設計來為某項特定的策略服務,本文提出有六個方法,可以確保你的組織設計能讓策略執行成功。
全球競爭力大師麥可.波特(Michael E. Porter),在1979年提出「五力分析」架構。他認為一個產業的競爭狀態,主要是根據五股基本的競爭作用力而定。瞭解這些競爭壓力的基本來源,可為企業提供決定策略與行動的基礎,並針對競爭攻勢做好最佳防禦。
1989年,時任倫敦商學院講師的哈默爾和密西根大學教授普哈拉,共同寫下這篇《策略意圖》時,就預示著管理學中一支重要的新力量已經到來。哈默爾和普哈拉認為,西方公司專注於調降野心,以維持資源配置,因此難以突破框架。相比之下,日本企業通過加快組織學習的步伐來活用資源,試圖達到看似不可能實現的目標。後者會培養員工追逐成功的企圖心,並藉由在全世界傳播影響力的願景,來維持這種企圖心。這就是小松株式會社著手「包圍開拓重工」、佳能設法「擊敗全錄」所運用的策略。哈默爾和普拉哈更進一步描述了日本公司的四種競爭性創新方法:建立層層優勢、尋找競爭對手的盲點、改變參與條件、透過合作展開競爭。這篇文章也獲得了隔年的麥肯錫獎。
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