為什麼有些新創公司，能真正在市場中取得一席之地，有些則功虧一簣？研究那些成功擴展規模的新事業，會發現它們都掌握了一個經常為人忽視的關鍵階段⋯⋯
直到今日，仍然有許多公司沒有真的意識到數位技術所代表的威脅和機會，沒有認識到客戶正如何被數據驅動的服務和體驗所吸引，也沒有認識到數據和數位生態系統能帶給業務怎麼樣龐大的價值。正如同李維特曾指出大多數的公司患有「行銷短視症」，你的公司是否也患有「數位短視症」？
美中晶片戰愈演愈烈，拜登出手招招見骨，中國半導體產業已確定無法如其預期的成長。
劉文軒有望晉升君文科技的行銷業務副總，眼前的考驗即是明年提高獲利10％。劉文軒打算推薦最大的客戶連合科技，購買自家最新研發的雷射切割機，希望透過出售高價格產品擺脫低價競爭。然而連合科技也有壓低成本的考量，傾向多購入低價的鑽石切割機。劉文軒應堅持出售高價產品，還是薄利多銷以達到提高獲利的目標？
永續已經成為諸多企業重視的發展議題，但仍停留在改善既有產品或服務的傳統策略上，很少思及：如何與顧客合作，擴大永續的效益與影響力。本文提出一項策略矩陣，指引領導人重新思考自己的永續方針。
大多數領導人，無法以一段簡單的陳述，來闡明本身企業的目標、範疇和優勢。如果他們無法講清楚，下面的人自然無所適從。為了明確公司的策略，本文中將提供一份稱為「策略骨幹」的文件，用來連接領導人的策略，以及對利害關係人溝通的內容，而且必須持續溝通，好讓各種利害關係人放心支持這項策略。領導人可以想像，自己的公司在未來五年會以什麼模樣取得成功，並據此填寫「策略骨幹」的六項要素。
ESG方面的績效，愈發受到企業領導人的重視；與此同時，當愈來愈多人都在這個領域有所爭取時，就形成了競爭。對於眾多領導人來說，在ESG領域的表現有所成就，就是一種新類型的競爭，而且通常是要跨產業競爭，比如爭奪具有ESG意識的消費者，或是爭奪具有ESG意識的人才。比擬「藍海策略」的理念在於追求無人競逐的市場空間，此刻也能舉一反三，開拓「綠海市場」。
你能夠在一個市場取得競爭優勢，但能否轉移、拓展到下一個市場呢？本文作者身為華頓商學院的全球研究員，與世界各地的多國籍公司高階主管，總共進行了一百多次訪談，從中發現有三大要素，左右了一間公司是否能夠將其競爭優勢帶往其他市場；以及若是無法轉移，有何因應做法。
研究指出，只有10％的組織能夠成功地讓自身的策略與組織設計協調一致。失敗率這麼高的主要原因，就是領導人天真地認為，只要設定一些嚴格的流程，然後由上至下把目標傳達下去，並撥出預算即可。組織是策略在現實中的體現，必須設計來為某項特定的策略服務，本文提出有六個方法，可以確保你的組織設計能讓策略執行成功。
全球競爭力大師麥可．波特（Michael E. Porter），在1979年提出「五力分析」架構。他認為一個產業的競爭狀態，主要是根據五股基本的競爭作用力而定。瞭解這些競爭壓力的基本來源，可為企業提供決定策略與行動的基礎，並針對競爭攻勢做好最佳防禦。
1989年，時任倫敦商學院講師的哈默爾和密西根大學教授普哈拉，共同寫下這篇《策略意圖》時，就預示著管理學中一支重要的新力量已經到來。哈默爾和普哈拉認為，西方公司專注於調降野心，以維持資源配置，因此難以突破框架。相比之下，日本企業通過加快組織學習的步伐來活用資源，試圖達到看似不可能實現的目標。後者會培養員工追逐成功的企圖心，並藉由在全世界傳播影響力的願景，來維持這種企圖心。這就是小松株式會社著手「包圍開拓重工」、佳能設法「擊敗全錄」所運用的策略。哈默爾和普拉哈更進一步描述了日本公司的四種競爭性創新方法：建立層層優勢、尋找競爭對手的盲點、改變參與條件、透過合作展開競爭。這篇文章也獲得了隔年的麥肯錫獎。
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