掌握破壞式技術浪潮

企業界最常見的模式之一，就是技術或市場變動時，原本領先的公司，無法持續在業界名列前茅：例如，固特異（Goodyear）與凡士通（Firestone）進入輻射層輪胎市場的時間就相當晚；全錄（Xerox）讓佳能（Canon）創造了小型影印機市場；比塞洛斯-- 伊利（Bucyrus-Erie）讓卡特彼勒（Caterpillar）與迪爾（Deere）席捲機械式挖掘機市場；西爾斯（Sears）讓位給沃爾瑪（Wal-Mart）。

在電腦業，這種失敗的模式特別明顯。IBM 獨霸大型主機電腦市場，但在技術上簡單得多的迷你電腦領域，卻錯失好幾年的時機。迪吉多（Digital Equipment）以VAX架構等創新，主導了迷你電腦市場，但幾乎完全錯過個人電腦市場。蘋果（Apple）領導個人電腦的世界，並建立友善使用者的運算標準，但它推出的可攜式電腦落後領先廠商五年之久。

為什麼這些公司積極地投資可留住現有顧客的技術，結果很成功，其後卻不去投資未來顧客會想要的其他技術？無疑地，官僚化、傲慢、主管倦怠、規畫不良、著眼短期的投資，都是可能的原因。但更根本的理由，其實藏在以下這個矛盾的核心中：這些領導業界的公司，遵循了一項最普遍、最有價值的管理定律，就是接近自己的顧客。

雖然大多數經理人自認有掌控權，但在指引公司投資上，顧客發揮的影響力非比尋常。經理人在決定採用某項技術、興建廠房，或是建立新的配銷通路之前，都必須先留意自己的顧客：他們有沒有這種需要？市場會有多大？投資是否可獲利？經理人愈深入詢問與回答這些問題，他們的投資就愈能符合顧客需求。

管理良好的公司，不是本來就該以這種方式運作嗎？但如果顧客因為某項新的技術、產品概念或營運方式，並不像公司目前提供的那麼切合自身需求，因而予以否定，結果會如何？全錄最初的核心顧客是大型影印中心，並不需要小型、速度慢的桌上型影印機。挖掘承包商以往倚重的挖掘機，是比塞洛斯-- 伊利的大鏟斗蒸汽或柴油動力纜繩機型，對初期較小而且不夠力的水力式挖掘機不感興趣。IBM 的商業、政府、產業大顧客，對迷你電腦並無立即需求。在以上案例中，公司傾聽顧客意見，也提供顧客期望的產品性能，但到頭來，卻是那些受顧客影響而忽略的技術，對公司造成傷害。

我們持續研究各類產業的領導公司如何面對技術變化，結果不斷看到這種模式出現。研究顯示，大多數管理良好、根基穩固的公司，只要技術是呼應顧客對下一代產品性能的需求，它們在新技術開發與商業化方面，從漸進式改善到截然不同的全新做法等各種新技術，就會持續領先業界。然而，同樣這些公司，卻很少率先開發一開始無法滿足主流顧客的需求、只能嘗試吸引小型或新崛起市場的創新技術。

設定完全獨立在主流事業之外的組織

大多數管理良好的公司，都有一套理性分析的投資流程，而在這個流程下，幾乎不可能找到充分的理由，可將資源抽離既有市場的已知顧客，轉移到看似不重要或還不存在的市場。畢竟，要滿足現有顧客的需求，還要抵擋競爭對手，已耗掉公司所有或大半的資源。在管理良好的公司，舉凡確認顧客需求、預測技術趨勢、評估獲利性、配置資源給彼此競爭資源的投資案、推出新產品上市，相關流程都會聚焦在現有顧客與市場上，這完全是合情合理的。這些流程的設計，就是為了要排除未能因應顧客需求的產品與技術提案。

其實，用來聚焦主要顧客的流程與誘因都運作得很好，以致遮蔽了公司注目新崛起市場裡重要新技術的視線。許多公司都已由痛苦的經驗中了解到，若是忽略原先並不符合主流顧客需求的新技術，會造成什麼傷害。例如，1980 年代初期，個人電腦並不符合主流的迷你電腦顧客的要求，但桌上型電腦運算能力提升的速度，遠超過迷你電腦使用者對運算能力的要求。因此，個人電腦得以追趕上王安（Wang）、第一（Prime）、利多富（Nixdorf）、得吉（Data General）、迪吉多等公司不少顧客的需求。今天，它們在許多應用上的表現，足以和迷你電腦分庭抗禮。對迷你電腦廠商來說，貼近主流顧客，忽略一開始性能較差的桌上型技術，是理性的決定，畢竟，桌上型電腦的使用者，起初只有新崛起市場中看似不重要的顧客。結果，這個決定卻付出慘痛的代價。

對既有業者造成重創的技術變遷，從技術觀點來說，通常既非嶄新的技術，也並不困難。然而，它們具有兩項重要特色：首先，它們通常提供一組不同的性能特質，而至少在一開始時，這些特質並不受現有顧客青睞。其次，其中有些是現有顧客真正重視的性能特質，這些特質改進速度極快，因此新技術稍後就可以入侵那些既有市場。只有到了這個時點，主流顧客才會想要這項技術。可惜對既有供應者來說，往往為時已晚：新技術的先驅廠商已經主導市場了。

因此，決策者必須有能力偵測可能屬於這類型的技術。其次，若要開發新技術並商業化，經理人必須保護這些技術，不受服務既有顧客的流程與誘因干擾。而唯一的保護之道，就是設立完全獨立在主流事業之外的組織。

太貼近顧客帶來的危險，最明顯的案例就是硬碟機產業。1976 到1992 年之間，磁碟機性能改善的速度驚人：100 百萬位元（MB）系統的尺寸，由5,400立方吋縮小到8 立方吋，而每MB 成本由560 美元降至5 美元。當然，技術變化推動了這些驚人成就。幾乎有一半的改良，是來自攸關磁碟機性能持續改善的躍進式提升，另一半則來自漸進式提升。

磁碟機產業的模式，在其他許多產業也一再出現：既有的領導公司持續帶領業界開發、採用顧客要求的新技術，即使公司不具備這些技術需要的技術專業與製造能力。但就算在技術層面的態度這麼積極，卻沒有任何一家磁碟機製造商能主導產業超過數年之久。一家又一家公司進入這個產業，躍升為要角，但隨即又被後起之秀扳倒，而那些後進公司一開始的技術無法滿足主流顧客的需求。結果，1976 年的磁碟機公司目前無一倖存。

經理人必須留意，若忽略原先並不符合主流顧客需求的新技術，會造成什麼後果。

要解釋某些類型技術創新對某一產業的影響有何差異，「效能軌跡」（performance trajectory），是很有用的概念；效能軌跡是指，長期來看，產品效能過去改善的速度，以及未來預計改善的速度。幾乎每個產業都有一個關鍵的效能軌跡。以機械式挖掘機來說，關鍵的軌跡是每分鐘移動土石體積的年度改善率。以影印機來說，每分鐘影印頁數的改善情形，是重要的效能軌跡。至於磁碟機，儲存容量是一項關鍵的效能指標，而過去每一尺寸磁碟機，儲存容量都以平均每年50％的速度改進。

不同類型的技術創新，會以不同的方式影響效能軌跡。從一方面來說， 延續性技術（sustaining technology）往往可保持某一改進速率；也就是針對顧客看重的特質，會做得更多或更好。例如，1982 到1990 年，磁碟機的薄膜零組件取代傳統的磁頭與氧化碟，可讓資訊更密集地記錄在磁碟上。雖然工程師一直盡力把磁頭與氧化碟的效能推展到極致，但使用這些技術的磁碟機似乎已到達S 曲線的自然極限。這時，新的薄膜技術出現，得以恢復或延續效能改進的歷史軌跡。

另一方面，破壞式技術（disruptive technology）引進的一組特質，與主流顧客向來重視的特質大不相同，而且，在這些顧客特別看重的一、兩個層面上，破壞式技術通常表現遜色得多。可想而知，主流顧客在本身知道與理解的應用上，自然不願採用破壞式產品。所以，破壞式技術獲得採用或肯定，一開始往往只在新市場或新應用上；其實，它們通常讓新市場得以出現。例如，索尼（Sony）早期的電晶體收音機，犧牲了聲音的真實性，但透過「小型、輕量、可攜帶」這組不同的新特質，創造了攜帶式收音機的市場。

回顧硬碟機產業的歷史，尺寸由最早的14 吋陸續縮減到8 吋、5.25 吋，最後是3.5 吋，而在每個破壞式技術變化的時刻，領導廠商都慘遭滑鐵盧。每種新架構最初問市時提供的儲存量，都遠低於既有市場中典型使用者的要求。例如，8 吋磁碟機一開始容量只有20MB，而當時磁碟機的主力市場是大型主機，要求的平均容量是200MB。可想而知，電腦製造業的領導廠商起初沒有採用8 吋架構。因此，以容量200MB 以上14 吋磁碟機為主力產品的供應商，也就不會積極研發這項破壞式產品。當5.25 吋與3.5 吋磁碟機出現，這個模式再度出現：既有電腦廠商認為這些新磁碟機不合用，以致磁碟機供應商也忽略了它們。

然而，破壞式架構提供的儲存容量雖小，卻創造了其他重要特質：內建式電源與較小尺寸（8 吋磁碟機）；更小的尺寸與低成本步進馬達（5.25吋磁碟機）；堅固、輕量、低耗能（3.5 吋磁碟機）。自1970 年後期至1980 年代中期，由於這三種尺寸磁碟機的出現，分別促成了迷你電腦、桌上型電腦，以及可攜式電腦的新市場發展成形。

雖然更小型的磁碟機，代表破壞式的技術變化，但技術面卻是理所當然的發展。其實，在許多居領導地位的公司裡，都有擁護這些新技術的工程師，他們在管理階層正式核可之前，就私下動用資源打造工作原型。不過，這些領導廠商還是無法讓這些產品通過組織的重重關卡，及時進入市場。每當破壞式技術出現，都會有半數到三分之二的既有廠商，未能推出運用這個新架構的產品，與它們能及時採用關鍵的延續性技術，呈現強烈的對比。等到這些公司最後終於有新產品問市時，通常已落後新進業者兩年；這對產品週期經常僅兩年的產業來說，等於就是一輩子。新進公司的三波行動，領導了這些革命：它們先攻占新市場，接著奪取主流市場上領導公司的地位。

原本效能較差、只適用於新市場的技術，最終如何能威脅既有市場中的領導公司？一旦破壞式架構在自己的新市場站穩腳步，延續性創新便可讓本身架構的效能，沿著陡峭的軌跡提升，因此，它提供的效能，很快就能滿足既有市場顧客的需求。例如，5.25 吋磁碟機起初在1980 年的容量僅有5MB，只達到迷你電腦市場所需的一小部分，但在1986 年的迷你電腦市場、1991 年的大型主機市場上，它的效能已具有完全競爭力（見表：「磁碟機效能如何滿足市場需求」）。

公司在評估技術創新提案時，營收與成本結構扮演著關鍵的角色。一般來說，破壞式技術在財務上對既有業者並不具吸引力。可確認的市場可能提供的潛在營收有限，而且往往很難預測這項技術的長期市場有多大。因此，經理人的結論通常是，這項技術無法對公司的成長帶來有意義的貢獻，並不值得管理階層投入心力去開發。此外，既有業者對延續性技術設定的成本結構，經常超過破壞式技術需要的成本結構。因此，經理人在決定是否開發破壞式技術時，通常認為面臨兩種選擇。其一是往市場下方發展，接受破壞式技術一開始所服務的新崛起市場會有較低的利潤率。另一個選項，是以延續性技術往市場上方移動，進入利潤率高得誘人的市場區隔。例如，目前IBM 大型主機的利潤率仍高於個人電腦。對服務既有市場的公司來說，任何理性的資源配置流程，都會選擇往市場上方移動，而不是向下發展。

關注潛力技術，避免錯失下一波趨勢

但有些擁護新崛起市場破壞式技術的公司，它們的經理人看法截然不同。這些公司的成本結構不像既有業者那麼高，所以覺得新崛起市場有吸引力。一旦公司在這些市場站穩腳步，也改善本身技術的效能，原本在它們上方、由高成本供應商服務的既有市場，就顯得很吸引人。等到這些新進廠商真的出擊時，才發現既有業者原來很好對付，也缺乏準備，因為它們一直關注上面的市場，輕忽了來自市場下方的威脅。

或許我們可以就此打住，認為已學到寶貴的一課：經理人仔細關注雖不能滿足現有顧客需求、但有潛力的破壞式技術，就可避免錯失下一波趨勢。但認清模式與找出破解模式之道，是兩回事。雖然在磁碟機產業中，新進廠商曾連續三回以新技術入侵既有市場，但似乎沒有一家領導廠商由前車之鑑吸取教訓。這些失敗並不能歸咎於管理階層的短視或缺乏遠見。問題在於，經理人只是一直延續以往行得通的做法：服務現有顧客快速成長的需求。在成功且管理良好的公司裡，配置資源給各項投資提案的流程，無法把資源導入現有顧客明顯不想要、而利潤率看起來又不吸引人的方案。

開發新技術的管理，與公司的投資流程密切相關。大多數的策略提案，像是增加產能、開發新產品或流程，都是在組織較下層的工程小組或專案團隊中成形。接著，公司利用分析規畫與預算系統，在爭取經費的提案中挑選。要在新崛起市場創立新事業的提案，評估起來特別有挑戰性，因為那些提案根據的市場規模是很不可靠的估計值。公司考核評鑑經理人時，考量的是他們正確投資的能力，也難怪在管理良好的公司裡，中高階經理都會支持看來市場很確定的案子。經理人接受的訓練，就是要一直貼近主要顧客，因此他們會把資源集中在滿足那些有利可圖的穩定顧客身上。提供已知顧客想要的東西，可降低風險，也可確保自己的職位。

希捷科技（Seagate Technology）的經驗，可說明依賴這種資源配置流程來評估破壞式技術的後果。總部位於美國加州的希捷科技，幾乎從任何指標來看，都堪稱微電子產業有史以來管理最成功、也最積極的公司之一：公司在1980 年成立，1986 年的營收就已成長到超過七億美元。該公司是5.25吋硬碟機的先驅，也是IBM 及IBM 相容個人電腦廠商的主力供應商。3.5吋磁碟機這種破壞式技術在1980 年代中期出現時，該公司正是5.25 吋磁碟機製造業的領導廠商。

希捷是業界開發出3.5 吋磁碟機工作原型的第二家公司。1985 年初，他們就用少量的公司資金，製造出八十個以上的這類模型。工程師把新模型交給重要的行銷主管，而財經媒體也報導希捷積極開發3.5 吋磁碟機的消息。但希捷的主要顧客，就是IBM 及其他的AT 個人電腦製造商，對新磁碟機並不感興趣。它們想要把40MB 與60MB 磁碟機納入下一代產品，而希捷早期的3.5吋磁碟機原型只能容納10MB。針對這點，希捷的行銷主管調降了新磁碟機的銷售預估。

在磁碟機產業中，似乎沒有一家領導廠商由前車之鑑吸取教訓。

希捷的製造與財務主管還指出3.5 吋磁碟機的另一個缺點。根據他們的分析，就每MB 成本這個希捷顧客用以評估磁碟機的重要指標來說，新磁碟機永遠不會是5.25 吋架構的對手。因此，以希捷的成本結構來看，容量較高的5.25 吋磁碟機創造的利潤率，會遠高於較小型產品。

高階經理人相當理性地判定，3.5 吋磁碟機能創造的銷售量與利潤率，無法達到希捷對新產品的要求。一位前行銷主管回憶，「我們需要的新機型，要能成為下一個ST412（這款5.25 吋磁碟機的年銷售額超過三億美元，但生命週期已接近終點）。當時，整個3.5吋磁碟機的市場還不到五千萬美元。所以，不管是銷售或獲利，3.5 吋磁碟機就是不符要求。」

擱置3.5 吋磁碟機，並不代表希捷對創新感到自滿。之後希捷加速推出新款5.25 吋磁碟機，並因此引進了一系列令人稱道的延續性技術的改良，即使這麼做讓相當一部分製造產能變得過時。

當希捷的注意力專注在個人電腦市場，離職員工與其他5.25 吋磁碟機製造商因不滿該公司遲遲不推出3.5 吋磁碟機，於是聯手成立了康諾（Conner Peripherals），專注出售3.5 吋磁碟機，供應新崛起市場中生產可攜式電腦、以及占用空間較少的小體積桌上型電腦的公司。康諾的主要顧客是康柏電腦（Compaq Computer），希捷從未與康柏有業務往來。由於希捷本身業務興旺，加上康諾的目標顧客重視的磁碟機特性與希捷顧客重視的不同（前者重視堅固性、體積大小、重量），以致希捷大幅低估康諾及它3.5吋磁碟機的威脅。

然而，當康諾成功搶灘新興的可攜式電腦市場後，就以每年50％的速度提升磁碟機儲存容量。到了1987 年底，3.5 吋磁碟機容量已可滿足主流個人電腦市場的需求。在這個時點，希捷的主管才從倉庫搬出公司3.5 吋磁碟機問市，作為防禦性回應，對抗康諾和另一家3.5 吋磁碟機先驅昆騰（Quantum Corporation）等新進業者的攻勢，可惜為時已晚。

到了這個時候，希捷面對強大的競爭。有一段時間，公司還能保住既有市場，靠的是出售3.5 吋磁碟機給既有顧客群：全尺寸個人電腦製造商與分銷商。其實，它有很大一部分的3.5 吋磁碟機出貨時，附有框架，方便顧客安裝到設計用來容納5.25 吋磁碟機的電腦上。但到最後，在新的可攜式電腦市場中，希捷還是只能勉強成為二線供應商。

相反地，康諾與昆騰在新的可攜式電腦市場中取得主導地位，接著就運用本身在設計與製造3.5 吋產品的規模與經驗，把希捷趕出個人電腦市場。在1994會計年度，康諾與昆騰的營收合計超過五十億美元。

希捷對時機的掌握不佳，其實是許多既有業者面對破壞式技術出現的典型反應。希捷一直等到3.5 吋磁碟機市場已大到可滿足公司財務要求，也就是現有顧客想要這項新技術之後，才願意進入。靠著1990 年高明地收購控制資料公司（Control Data Corporation，CDC）磁碟機事業，希捷才得以存活。憑藉CDC 的技術基礎，以及希捷大量生產的專業，該公司在供應高階電腦大容量磁碟機的業務上，成為主力業者。然而在個人電腦市場上，希捷已遠不及當年全盛時期的表現。

面對破壞式技術時，很少有公司能克服規模或成功的障礙，這其實並不令人意外。但這是可以做到的。以下，就是偵測並培養破壞式技術的方法。

判定技術是破壞式或延續性

第一步，是面對眾多新萌芽的技術，判定哪些是破壞式，而其中又有哪些構成真正的威脅。大多數公司都有完備的流程，以確認有潛力的延續性技術，並追蹤它的進展，因為這對服務並保護現有顧客來說，是很重要的。但極少公司擁有系統化流程，可找出並追蹤有潛力的破壞式技術。

找出破壞式技術的一種方法，是檢視內部對於開發新產品或技術出現的意見分歧。哪些人支持該方案？哪些人反對？行銷與財務經理人出於本身的管理和財務誘因，很少會支持破壞式技術。另一方面，以往績效傑出的技術人員，往往堅持主張技術新市場將會出現，就算面對關鍵顧客及行銷與財務人員的反對也一樣。兩方人馬的紛歧經常是一種訊號，顯示有值得最高階主管探究的破壞式技術。

定義破壞式技術的策略重要性

下一步，是針對破壞式技術在策略上的重要性，向對的人問對的問題。往往早在策略檢討階段時，破壞式技術就會遭到擱置，因為經理人問錯問題，或者是向錯的人問對的問題。例如，公司都有一套例行程序，會詢問主流顧客對創新產品的評價；尤其是公司會在他們那裡實地進行新構想測試的重要顧客。一般來說，這些顧客會被選中，是由於它們最努力提升本身產品效能，以持續領先競爭對手。正因為這樣，這些顧客最可能向供應商要求最高效能。基於這個理由，要評估延續性技術的潛力時，這些領導廠商顧客的正確性值得信賴，但若是評估破壞式技術的潛力，他們的正確性就不值得信賴了。問他們就是問錯了人。

資源匱乏的小型組織，擅長靈活調整產品與市場策略。

繪製簡單的圖形，以主流市場定義的產品效能為縱軸，時間為橫軸，就能協助經理人找出對的問題與對的詢問對象。首先，畫出一條線，代表效能水準，以及顧客過去曾擁有、且可能期待未來也能擁有的效能改善軌跡。接下來，找出新技術預估最初的效能水準。如果這項技術具破壞性，這個點會遠低於當前顧客要求的效能（見表：「如何評估破壞式技術」）。

相較於現有市場要求效能改善的斜率，破壞式技術的斜率如何？如果技術專家相信，新技術進步的速度，可能超過市場要求的效能改善，那麼，即使這項技術目前無法滿足顧客需求，很可能明天就做得到了。也因此，這項新技術具有策略重要性。然而，大多數經理人並未採行這種做法，而是提出錯誤的問題。他們把新技術的效能改善速率，拿來和既有技術比較，並認定如果新技術具有超越既有技術的潛力，就值得花功夫開發。

聽來很簡單。但這樣的比較固然適用於延續性技術，用來評估有潛力的破壞式技術時，卻無法觸及核心的策略議題。我們研究過的許多破壞式技術，根本無法超越舊有技術的能力。真正重要的，是把破壞式技術的改善軌跡，與市場要求的改善軌跡作比較。例如，大型主機市場萎縮，原因並不在於效能被個人電腦超越，而是與檔案伺服器連結的個人電腦，就可有效滿足許多組織運算與資料儲存的需求。大型主機電腦製造商節節敗退，並不是個人電腦運算技術的效能超越大型電腦，而是它與既有市場要求的效能產生交叉。

再來看這張圖。如果技術專家認為，新技術進步的速度，與市場要求效能改善的速度相同，破壞式技術入侵既有市場就會較緩慢。以希捷來說，它鎖定的個人電腦市場，要求每部電腦硬碟容量每年成長30％。3.5 吋磁碟機的容量改善速度遠高於此，因此3.5 吋磁碟機的領導廠商得以把希捷趕出市場。然而，另外兩家5.25 吋磁碟機廠商邁拓（Maxtor）與Micropolis，瞄準的是工程工作站市場。那個市場對硬碟容量的需求難以滿足，因此，市場要求的改善軌跡，大致與3.5 吋架構能提供的容量改善軌跡平行。因此，對這兩家公司來說，進入3.5 吋磁碟機市場，在策略上不像對希捷那麼重要。

找到破壞式技術最初的市場位置

一旦經理人判定某項新技術有破壞性，也具備策略重要性，下一步就是找出最初的市場在何處。經理人傳統上倚重的市場研究，很少會有什麼幫助：因為公司要在策略上投入開發某項破壞式技術時，具體的市場還不存在。艾德溫．蘭德（Edwin Land）要求拍立得（Polaroid）市場研究人員評估他的新相機潛在銷售量時，他們的結論是，這個產品整個生命週期的總銷量只有十萬部；他們訪談的對象，幾乎都無法想像使用立即顯像的技術。

破壞式技術往往是一種訊號，顯示有新的市場或新的市場區隔出現，因此經理人必須創造這類市場的相關資訊：哪些人會是顧客、產品效能的哪些層面最受顧客重視、適當的價格點為何。經理人要創造這類資訊，只能針對產品與市場進行快速、反覆、省錢的實驗。

但既有業者很難從事這類實驗，因為攸關獲利性與競爭力的資源配置流程，不會、也不應將資源導入銷售額過小的市場。那麼，既有業者該如何探索破壞式技術的市場？讓新創企業來進行實驗；這類新創企業可能是公司出資設立的，也可能和公司沒關聯。資源匱乏的小型組織擅長以小搏大、從容應對，並回應首波市場攻勢的回饋意見，靈活調整產品與市場策略。

以創業初期的蘋果電腦為例，該公司最初的產品Apple I 在1977 年推出時，並不成功。但蘋果並未對這項產品投注太大，而且至少很快就做出產品交到早期使用者手中。該公司從Apple I 學到很多，不單是在新技術方面，還包括顧客想要和不想要的東西。同樣重要的是，有一群顧客從中得知自己對個人電腦想要或不想要的是什麼。有了這些資訊，蘋果再推出的Apple II就相當成功了。

如果密切觀察蘋果公司，許多公司應該也可學到同樣寶貴的經驗。其實，有的公司擺明採取的策略，就是「發明跑第二」：讓小型先鋒帶頭進入不明的市場領域。例如，IBM 讓蘋果、康莫多（Commodore）、泰迪（Tandy）去定義個人電腦，然後才積極進入市場，建立相當可觀的個人電腦事業。

IBM 較晚進入市場，而結果相當成功，不過這只是例外，並非通則。這是因為成功的公司，常拿本身的財務標準，來衡量小型市場先鋒的績效。為確保好好運用本身資源，公司對有意進入的市場，會設定相當高的規模門檻。採取這種方式，就注定它們會等到市場已充斥強大對手時，才會遲遲加入。

例如，當3.5 吋磁碟機萌芽，希捷需要的是一項年營收三億美元的產品，來取代已成熟的5.25 吋旗艦機型ST412，但這時3.5 吋磁碟機市場還不夠大。接下來的兩年，每當財經媒體詢問希捷何時會推出3.5吋磁碟機，公司主管一貫的回答是，市場還不存在。其實，那時的確有一個市場，而且成長快速。希捷接收到的市場訊號有偏差，因為它徵詢的那些顧客並不需要3.5 吋磁碟機。當希捷最終在1987 年推出3.5 吋磁碟機，市場總銷售已超過7.5 億美元。當時有關市場規模的資訊，在業界很多地方都可取得。不過，這些資訊還不足以打動希捷的經理人，讓他們轉移注意力。他們是透過現有顧客的眼睛，來看新市場，而且以自身現有的財務結構為架構。

嘗試把主流事業與破壞式事業納入單一組織的公司，全都以失敗收場。

目前，磁碟機領導廠商對待最新破壞式技術（1.8吋磁碟機）的態度，看來也相當眼熟。每家業界領導廠商都設計了一款或更多小型磁碟機，卻束之高閣。1.8 吋磁碟機容量太小，不能用在筆記型電腦裡，沒有人知道它最初的市場會在哪裡。傳真機、印表機、汽車儀表板地圖系統，都是可能的對象。一位業界高階主管抱怨，「根本沒有市場。我們已經有產品，業務人員也可以接單。但沒有訂單，因為沒人需要。東西就擺在那裡沒人買。」這位主管並未想到，他的業務人員在缺乏誘因下，自然不會放棄銷售高利潤產品給需求量較大的顧客，改為推銷1.8 吋磁碟機。雖然1.8吋磁碟機一直閒置在該公司與別家業者的架上，但去年（1994 年）這類產品銷售金額已達五千萬美元，幾乎全由新創公司售出。今年預估的市場是1.5 億美元。

為避免小型先驅者企業稱霸新市場，主管必須每月與技術專家、學術界、創投業者，以及其他非傳統資訊來源會面，親自追蹤有關新興業者進展的情報。他們無法仰仗公司的傳統管道來推估市場，因為那些管道並不是為了這個目的而設計的。

由獨立組織負責建立破壞式技術業務

在獨立運作的特別專案中成立小型團隊，以避開主流組織的僵化要求，這種策略雖廣為人知，卻乏人了解。一個典型的誤用例子，就是只因某項延續性新技術與原先的技術截然不同，就獨立出一組工程師負責開發。另外一些不尋常的案例中，由於破壞式技術創造的財務報酬優於現有產品，體制外的管理也就沒有必要。以英特爾（Intel）由DRAM 晶片業務轉型為微處理器業務為例，微處理器事業早期的毛利率就高於DRAM 事業；換句話說，正常的資源配置流程，自然就會提供新事業必要的資源。（注）

只有破壞式技術的利潤率低於主流事業，而且必須滿足一組新顧客的獨特需求時，成立獨立組織才有必要。例如，CDC 就成功設立一個偏遠的組織，將5.25吋磁碟機商業化。整個1980 年，CDC 都是主導市場的獨立磁碟機供應商，因為它擁有為大型主機廠商製造14 吋磁碟機的專業技術。當8 吋磁碟機出現時，CDC 較晚才投入開發，而且負責專案的工程師一再被抽離，去解決14 吋專案的問題，因為後者鎖定的，是公司最重要的顧客，利潤與優先順序都較高。結果，CDC 推出第一個8 吋產品足足晚了三年，此後的市占率也從未超過5％。

當5.25 吋世代到來，CDC 記取教訓，決定更有策略地面對新挑戰。公司把具競爭力的5.25 吋產品開發與商業化任務，指派給一組工程師與行銷人員，他們身處與主流組織顧客距離遙遠的奧克拉荷馬市。一位高階主管回憶說：「我們推出這項專案需要的環境，是大概五萬美元訂單，就能讓每個人興奮不已的地方。在明尼亞波利斯，你需要一百萬美元的訂單，才能引起大家注意。」雖然CDC 一直無法回復獨占大型主機用的磁碟機70％市場的盛況，但至少奧克拉荷馬市的運作，為它保住20％有利可圖的高效能5.25 吋市場。

如果蘋果也成立類似的組織來開發牛頓（Newton）個人數位助理（PDA），可能就不會是大家口中的失敗產品，反而會視為是成功之作。推出這項產品時，蘋果犯的錯誤，就是把那個市場當成既有市場來處理。蘋果經理人對待PDA 專案的態度，是假設它會對公司成長發揮可觀的貢獻。因此，他們徹底研究顧客需求，然後投注龐大的資金，推出牛頓PDA。假使蘋果在技術與財務面的投入沒那麼多，而且把任務交付給規模與它自己當年推出Apple I 時差不多的較小型組織，結果可能就不同了。應該會有更多人認同牛頓是往前邁出穩健的一步，有助於發現顧客真正想要的東西。其實，比起Apple I，牛頓上市後第一年賣出的數量還比較多。

保持破壞式組織的獨立性

既有業者只有像CDC 那樣在奧克拉荷馬市設立小型組織，才可能主導新崛起市場。不過，當新崛起市場規模變大而且穩定後，又該怎麼做？

大多數經理人認為，一旦分出去的衍生事業在商業面可以在新市場存活，就該把它整合到主流組織之中。他們的理由是，與工程、製造、銷售、配銷等活動相關的固定成本，可由更廣泛的顧客群與產品群分攤。

對延續性技術來說，這種方式或許行得通；然而，對破壞式技術來說，把衍生事業納入主流組織，可能帶來嚴重的後果。把獨立單位與主流組織結合起來，以分享資源時，關於哪些團體該得到什麼資源，以及是否應該或何時要取代既有產品，難免會產生負面的爭論。回顧磁碟機產業的歷史，嘗試把主流事業與破壞式事業納入單一組織的公司，全都以失敗收場。

為了公司的存續，就得願意看到事業單位死亡。

不論是哪一種產業，公司都由生命期有限的事業單位組成：任何事業的技術與市場基礎，最終都會消失。破壞式技術也是這種循環的一部分。了解這種過程的公司才能創造新事業，以取代終將死亡的事業。公司要這樣做，就得放手給破壞式創新的經理人，充分發揮技術的潛力；即使這代表最終得扼殺主流事業。為了公司的存續，就得願意看到事業單位死亡。如果公司無法自行了斷，競爭者可不會手軟。

身處破壞式變革之際，成功的關鍵並非單純地承擔更多風險、進行長期投資，或是打擊官僚體制。關鍵在於管理具策略價值的破壞式技術時，組織架構要有以下特性：小訂單就足以鼓舞士氣；能快速以低成本突襲未完全成形的市場；經常性費用較低，即使在新崛起市場也可獲利。

既有業者的經理人可能可以非常成功地掌握破壞式技術。不過，如果他們想在主流事業財務要求的架構下，開發並推出被重要顧客否決的破壞式技術，就難免會失敗；這並不是因為他們做出錯誤決定，而是他們做出正確決定時所針對的情況，即將成為明日黃花。

（ 李明譯自“Disruptive Technologies: Catching the Wave,”HBR , January-February 1995）

書名／哈佛商業評論最有影響力的30篇文章（The Most Influential and Innovative Articles from Harvard Business Review's First Century）
作者／哈佛商業評論
譯者／哈佛商業評論中文版特約翻譯群
出版社／天下文化
出版日／2022/6/30