傳統的思考模式認為，相互競爭的是企業，因此企業的核心任務是由上往下管理與控制組織。但本文作者羅傑．馬丁（Roger L. Martin）認為，競爭是發生在「第一線」（也就是最底層）的客服，在客服以上每一個層級的核心任務，就是幫底下的每一個層級把客戶服務做得更好。
一項分析NBA 10年賽績的研究發現，一個隊伍中，頂尖球員的數量多到某種程度時，勝率不但不會提高，反而會下降。不只球隊，企業也一樣，頂尖人才的確會提升團隊績效，但若人才過多，就會出現負面效應，出現員工內鬥，甚至影響績效。不論是想拿下比賽冠軍、或在商場上獲勝，專家建議先規畫「啄序」，在合作與競爭中找到平衡，才能有最佳表現。
生成式AI以更容易、也更平價的方式創造並改善產品與服務。但這可能會顛覆既有的企業及其業務。企業要如何把這種威脅轉變為競爭優勢？哪些類型的企業最有潛力獲得競爭優勢？
經過擾攘動盪的兩年，女性CEO在困境中如何有效經營企業？企業又該如何在採取緊縮政策、削減成本時，同時掌握住成長契機？
美國政府接管矽谷銀行（Silicon Value Bank）和特色銀行（Signature Bank）後，發出聲明向民眾保證存款人不會遭受任何損失，但這個作法也等同於為所有存款提供了「心照不宣」的保證，將使市場競爭降低，趨向更嚴格控管的社會主義環境。
劉文軒有望晉升君文科技的行銷業務副總，眼前的考驗即是明年提高獲利10％。劉文軒打算推薦最大的客戶連合科技，購買自家最新研發的雷射切割機，希望透過出售高價格產品擺脫低價競爭。然而連合科技也有壓低成本的考量，傾向多購入低價的鑽石切割機。劉文軒應堅持出售高價產品，還是薄利多銷以達到提高獲利的目標？
1989年，時任倫敦商學院講師的哈默爾和密西根大學教授普哈拉，共同寫下這篇《策略意圖》時，就預示著管理學中一支重要的新力量已經到來。哈默爾和普哈拉認為，西方公司專注於調降野心，以維持資源配置，因此難以突破框架。相比之下，日本企業通過加快組織學習的步伐來活用資源，試圖達到看似不可能實現的目標。後者會培養員工追逐成功的企圖心，並藉由在全世界傳播影響力的願景，來維持這種企圖心。這就是小松株式會社著手「包圍開拓重工」、佳能設法「擊敗全錄」所運用的策略。哈默爾和普拉哈更進一步描述了日本公司的四種競爭性創新方法：建立層層優勢、尋找競爭對手的盲點、改變參與條件、透過合作展開競爭。這篇文章也獲得了隔年的麥肯錫獎。
從台北返回家鄉嘉義定居的李瑞凡，發現在地缺少有規模的健身中心，於是與健身同好一起創辦「雷戰神健身會館」，以專業、高品質的教練課程，及多元化的收費形式，漸漸站穩腳跟。未料此時，全國連鎖的大型健身品牌BIG WHALE進攻嘉義市場，迅速侵蝕雷戰神的業績。李瑞凡該如何挑戰這隻「大鯨魚」？
2022年仍將是個很有趣的一年，由於美國及台灣股市已經連續漲了幾年，媒體都在討論有哪些可能影響2022年經濟及股市的風險。大家不約而同地提到通貨膨脹帶來的升息風險、新冠疫情的變數，而中美關係更是大家關心的重中之重。 中美鬥爭不僅將影響2022年，也將長期攪動未來的全球經濟與金融市場，根據政治大學財務管理榮譽教授周行一的全盤分析觀察，中美在激烈鬥爭後沒有人會倒下，這將是一場雙贏的戰爭，中美的政治、經濟、社會將逐漸匯流，並且形塑出未來的全球經濟與企業經營環境。 做為企業經營者的你必須了解，中美「戰爭」的趨勢將如何影響這個世界，以及你的企業與投資；且要同時把握機會、管理風險，因為這將決定你的企業能否在中美競合之中脫穎而出。
美國的中階市場，大約占私部門國內生產毛額和就業人數的三分之一。如果這些中型企業自成一國，會是世界第五大經濟體。然而在疫情中，中階市場承擔巨大壓力，不過根據調查資料顯示，比起大型與小型企業，中階市場的表現是最好的，最具復原力。然而許多中型企業的領導人，並沒有認知到這點，因此還未能發揮更多的市場能量，如果能即刻採取措施，就能獲得優勢。
同時與競爭對手既協同合作，也相互競爭的策略，稱做「競合」。這或許有點違反直覺，但看看澳洲的實際情況：相互競爭的葡萄酒品牌、相互競爭的酪梨生產商，聯合起來教育市場，把餅做大，養成了如今澳洲人喝葡萄酒、吃酪梨的龐大消費市場。適度評估情況，與競爭對手聯手，或許會得到你意想不到的效益。
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