哈佛商學院榮譽講座教授,也是《哈佛商業評論》文章〈全球資本主義大風險〉(Global Capitalism at Risk: What Are You Doing About It,全球繁體中文版2011年 月號刊出)的合著者,以及《資本主義大風險:重新思考企業的角色》(Capitalism at Risk: Rethinking the Role of Business)一書的共同作者。
面對破壞式技術時,很少公司能克服障礙。但這是可能的。本文提出偵測並培養破壞式技術的方法:判定技術是破壞式或延續性、定義破壞式技術的策略重要性、找到破壞式技術最初的市場位置、由獨立組織負責建立破壞式技術業務。
大多數執行長和董事會都認為他們的主要職責,是致力讓股東價值最大化。本文則提出另一種公司治理模式,把核心放在追求企業健全,而不是股東短期報酬。這個新模式,能讓公司關注在創新、策略更新,以及對未來的投資。
(2021/7/24編按:台塑集團總裁王文淵將台化董事長一職交給老將洪福源。洪福源任職超過半世紀,被外界認為是台塑集團中「最懂王文淵的主管」。)公司內部的「內行局外人」,很清楚公司為何要改變,以及如何改變,以因應變動的市場與技術帶來的新商機與新挑戰。
全球的市場資本主義,曾造就繁華的榮景,未來卻可能遭遇嚴重的破壞。為因應這樣的危機,甚至再創新機,企業必須帶頭發展策略,以迎接自由市場的新挑戰。不只如此,企業還必須和政府合作,共同為市場的永續發展努力。
執行長該內升還是空降?內升執行長可維持企業穩定,卻看不出該變革的地方。空降執行長有改革眼光,卻因為對公司或產業不夠了解,無法付諸實現。因此,最成功的執行長應該在公司內培養,但也要他們保有局外人的眼光
各級經理人掌握部分資源的分配權,因而累積不小的影響力;到最後,他們對公司實質策略的影響,竟凌駕公司總部擬定的任何計畫。經理人日常的決定,成了左右公司策略成敗的關鍵力量,因此這些大大小小的日常「決策」,應該要有更細緻的管理。
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