哈佛商學院領導與管理講座教授。最新著作為《正確犯錯》（Right Kind of Wrong: The Science of Failing Well, Atria Books, 於2023年9月出版）。
領導人在決策時，通常會參考內部數據或外部研究的結果，但往往不是將這些數據奉為真理，不加思索地當成決策基礎，就是棄之如敝屣，完全不加考慮。本文認為領導人要透過5種問題，徹底思索這些數據背後的種種條件，才能做出最好的決策。
隨著壓力與經濟不確定性的增加，以及人工智慧的出現，愈來愈多團隊陷入低迷的士氣。商學院教授提供三個有用的方法：提供意義、修復關係、重新聚焦。最重要的是，領導人要先重振自己，才能促使團隊成員跟進。
工作型態並非只有「在辦公室工作」和「居家工作」兩種，還有結合這兩者的「混合工作」，也是更加彈性的作法，意即：一部份人在辦公室，一部份人居家；或是一段時間進公司，一段時間居家。領導人切勿覺得，只要員工不是徹底居家工作，就不會有孤獨感或協作困難這方面的心理壓力，甚至這種壓力可能更大。如何讓員工坦承他們的心理困境，並加以協助，是領導人的當務之急。
面對這個飛快變動的世界，有什麼「非常規」的捷徑，可以繞開官僚層級，臨時組建團隊，既能獲得成效，又不給組織帶來過多風險？
有影響力的人，很容易忽視他人如何看待自己的行為，並會自然地認為自己有能力為成功負責，而如果自己失敗了，則是外部因素造成的。不只領導人，任何人都可以透過多種選擇，來培養更強的自我覺察力，排除盲點。根據學習體驗的類型，以及應針對個人或團體，分成四個方法：參加團隊模擬練習、為團隊聘請熟練的引導者、為個人尋找教練、參加人際關係技能實驗室。
有一個迷思廣為流傳：領導人應該強悍與自信。這不盡然對，尤其在面對動盪的世道與不確定的未來時，若能體認到自身的局限，具備發展自身與他人潛力所需的謙遜，以及有足夠的勇氣與好奇心，與他人建立真誠、坦率的連結，擁有以上特質的「脆弱型領導人」，更能激發團隊的潛能與團結心，度過難關。
領導人若是不了解員工，就無法解決關鍵問題。要挽救「生病」的文化，得讓全體員工了解，針對重大議題的檯面下談話，是讓組織生病的一大來源。首先要由資深高階主管打造一種心理安全的文化，讓員工相信公司期待且歡迎員工坦誠表達意見。要建立這種文化，可採取三種領導行動：打好基礎、要求員工提出意見、感謝傳達意見的人。
團隊的成員通常來自不同的領域、單位、組織、時區，甚至國家。這麼多元而分散的團隊，當需要快速運作時，你不會有足夠時間建立信任，信任向來被視為優質團隊合作的基礎。
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