在訂價空間受限、削減成本又未必有效的環境下，企業若想實現有利可圖的成長，關鍵在於選擇對的「雙贏型」顧客，並以這些顧客為目標，來聚焦策略、配置資源與增強營運能力。迪拉德百貨聚焦高端顧客、T-Mobile鎖定未被滿足的市場區隔，皆透過策略性選擇對象，帶動獲利與提升股東報酬率。
一直以來，ASML（艾司摩爾）以與全世界做生意為榮，卻在晶片成為地緣政治核心後，被迫捲入美中科技角力。美國以出口管制壓制EUV（極紫外光）技術、中國以補貼加速追趕，這家荷蘭企業的中立立場不再。從供應鏈審查，到美方持續施壓，ASML不得不學會在外交與商業之間周旋，守住全球晶片命脈。
策略著重方向與價值創造，預算則聚焦數字與控制，兩者語言不同，導致決策混亂、執行力下降。作者提出四步法：先釐清策略定位，聚焦關鍵利害關係人；再檢視預算，辨識與利害關係人的連結；接著依此重新編列預算；最後整合兩者，建立能反映策略意圖與財務影響的共同框架。如此一來，策略不再停留在紙上，預算也更具意義。
企業領導人常常苦惱，什麼業務或工作適合導入生成式AI。本文提出一套分類架構，領導人可以從中找出適合交由AI執行或協作的任務。另外，本文也提供實用的建議，讓公司在導入生成式AI時，可以走出與其他公司不同的路，進而創造可長可久的競爭優勢。
在全球服飾業競爭中，多數企業仍困在「做好產品再找人買」的思維。柳井正卻反其道而行，提出「資訊製造零售業」的構想：從顧客需求出發，只生產真正會被買走的衣服。這項理念結合數位科技與製造流程，讓優衣庫（UNIQLO）得以從一家地區品牌，躍升為能即時調整供應鏈、減少浪費、持續創新的全球企業。
貿易戰升溫、通膨壓力上升、科技顛覆持續發酵，2025年的企業策略恐怕早已失去方向感。當計畫趕不上變局，唯有靠4個絕對不會後悔的行動，重拾主導權。本期文章提出關鍵做法：穩住流動性、強化商務體質、聚焦高獲利顧客、全面提升資安與風險管理，幫助你在混亂中建立彈性、搶占先機，將危機轉化為競爭優勢的動能。
數位技術進步飛速，製造商現在能「更快」在「更接近」顧客的地點提供產品與服務，這種空間與時間的接近，就是「鄰近性」（proximity）。再加上AI、3D列印、物聯網加持，先接單再生產的模式指日可待。面對這些趨勢與新技術，企業如何做出明智的策略選擇？本文先說明推動「鄰近性」的四大變革趨勢，再提出企業可以採取的四步驟。
目前有兩股力量正在重塑世界格局，其一是關鍵與新興技術的突破，其二是地緣政治動盪加劇。董事會要如何帶領企業因應這些難關？澳洲首任網路事務和關鍵科技大使托比亞斯．費金（Tobias Feakin）提供指引，建議董事會專注三大基本任務，確保組織不僅能生存下來，還能蓬勃發展。
在AI領域，「專家系統」是能模仿人類專家決策能力的電腦程式。隨著AI技術突飛猛進，專家系統現在可以用前所未見的方式，讓專業知識從人類轉移到機器，再轉移回到人類。本文檢視三個實際應用案例，說明AI專家系統如何改善組織的策略性決策，從而提高競爭力。
一項好的產品，不會數十年如一日，一位廣受歡迎的歌手，更需要不懈的努力以及不斷應應時代調整的策略。（本集來賓：金牌音樂製作人、喜歡音樂創辦人 陳子鴻）
Nike導入直接通路，重創了與零售商的關係。研究發現，品牌一旦啟動直接面對消費者的通路，零售商平均會減少19％的訂單，令他們選擇其他品牌的產品來上架。特別是小型、獨立零售商，反應更為強烈。品牌若想拓展自營通路，必須更細緻地區隔零售商類型，透過適當的合作訊號與支持機制，維繫伙伴信任，才能在不犧牲現有通路的前提下穩健成長。
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