企業成熟後常陷入成長停滯的困局，但這並非不能扭轉。研究發現，848家停滯企業中，有99家成功重啟成長引擎——連續5年營收增速達同業兩倍，平均股東總報酬率近20％。實現突破型成長的關鍵，在於匹配能力；他們能將挑戰性情況轉化為可信服的變革理由，並且打造出與環境性需求一致的成長策略。
每天早上到店裡外帶咖啡，杯身清楚寫著點單品項——這個小巧思，正是一位星巴克店員從門市現場「學出來」的成果。心理學家愛德瓦多．布里先紐（Eduardo Briceño）指出，一旦工作進入熟練階段，只重複執行反而難以進步，必須在工作中刻意加入假設、驗證與反思。這正是「做中學」，而非「做而學」的差別。
在如今充滿挑戰的環境下，企業不惜代價追求成長，可能反而會破壞價值。本文的研究找到 172 家 20 年來營收穩定，幾乎零成長的公司，發現這些企業為股東帶來近似市場平均水準的報酬，但波動性降低了12％。研究也發現，它們採用四種策略，在缺乏成長的情況下達成優異績效。
【第五屆數位轉型鼎革獎—年度領袖獎中小型機構組】正當多家雙北醫院因護理人力不足引發「關床潮」時，衛生福利部臺北醫院卻能逆勢維持零關床。獲得第五屆數位轉型鼎革獎年度領袖獎肯定的院長鄭舜平，如何用數位轉型點燃醫院生機？
在全球服飾業競爭中，多數企業仍困在「做好產品再找人買」的思維。柳井正卻反其道而行，提出「資訊製造零售業」的構想：從顧客需求出發，只生產真正會被買走的衣服。這項理念結合數位科技與製造流程，讓優衣庫（UNIQLO）得以從一家地區品牌，躍升為能即時調整供應鏈、減少浪費、持續創新的全球企業。
面對劇烈變動的環境，許多組織容易陷入「策略短視」的困境：只看見緊急事項、依賴舊有成功經驗、追求可量化成效，卻忽略長遠價值。雅虎（Yahoo）錯失併購Google的機會，就是知名案例。但知易行難，領導人在應對大環境動盪之餘，若想避免策略短視症，必須秉持本文提出的五大原則。
蘇思柔成立水霖院，栽種天然有機的香草，製成精油提供給各大高級會所，靠2B業務成長到年營收8,000萬元。蘇思柔逐漸意識到2C的龐大商機，但3年前初試水溫的失敗經驗令她卻步。此時具有豐富海內外行銷經驗的徐智宸主動提出合作，想幫助水霖院建立消費端品牌。另一方面，一路扶持的天使投資人陳健宇則希望專心發展既有業務。眼見內部團隊也開始產生歧見，蘇思柔必須要有所決斷。
黃日輝創辦的富輝是高爾夫球製造商，最大客戶是日本的球商科斯威。富輝以OEM形式為科斯威代工生產基礎球款。另一方面，富輝也以OEM和ODM形式和全球最大的運動通路儂美迪合作，生產初中階的球款。同時，兒子黃立行以OBM形式成立自有品牌Aplus，主打高階球款，並打算和日本通路商綠緣合作，布局海外。然而，老客戶科斯威正在積極研發高階球，認為Aplus在此刻涉足日本是背信行為，要斷絕生意。面對富輝發展的下一階段，黃日輝該怎麼抉擇？
你的企業是否真正在用理想的方式，把核心產品賣給真正合適的顧客？從明確拒絕不適合的業務機會、釐清競爭優勢，到讓銷售團隊深刻理解自身在顧客體驗中的角色，這篇文章點出高階主管該如何讓策略真正落地，讓每一次銷售互動都精準對齊企業目標。
睛亮公司從眼科小診所起家，經過15年耕耘，如今已經發展成現在全台最大的眼科連鎖體系，並成為上櫃公司。隨著同業競相入市，護眼產業進入紅海，睛亮發展陷入瓶頸。此時，在上海的投資集團提出合作意願，邀請睛亮共同建立在中國的眼科市場；另一方面，有內部主管支持併購眼鏡公司，打造護眼一條龍服務。董事長林澄真感嘆自己身懷眼科專業，卻看不清發展方向……
【S2#29-3】本集來賓：六角國際創辦人兼董事長 王耀輝
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