企業若未顧慮股東／投資人的接受程度，貿然改弦易轍，恐怕引發強烈反彈。為了釐清投資人的真正意圖，是否契合公司的新策略，一張可以評估其整體偏好的計分卡，將是轉型獲取支持的關鍵利器。
當生成式AI能為更多的工作效勞，員工不免覺得自己的能力、自主性及人際連結備受威脅。企業領導人應從正視、留意、契合、重新設計、賦能等五大面向著手，解決這些心理威脅，讓人機協作更順利。
經濟波動導致預算反覆調整、生成式AI快速改變工作型態，「不確定性」已成當下常態。在支持者離開、資源縮減、環境條件變差之際，領導人可以透過重建政治資本、把韌性建進系統，以及重設團隊期待，讓計畫重新找回動能，打造出更具長久韌性的企業。
Coach前執行長路．法蘭克福主張，要雇用正確的資深領導人才，必須有超越履歷的深度理解，因此發展出一套「沉浸式面試」，以三階段訪談循序漸進，評估受試者兩項基礎特質：價值觀、能力，確保其職能相符與茁壯潛力。憑藉知人善用，有望組建出一支投資級領導團隊。
81歲台灣科技教父施振榮裝了14支心臟支架、歷經兩次病危，這些痕跡見證了他50年來勇於承擔、不斷開創人生格局的奮鬥史。即便身處AI時代，他仍秉持「Me too is not my style」的精神，以王道思維定義台灣的未來價值。
企業面對轉型疲勞與成長停滯，如何跳脫惡性循環？從皮克斯的事後檢討到微軟重塑組織心態，揭示持續成長的轉型思維，並解析抓住熱潮的「快廣告」新趨勢。
根據研究，95％的AI專案未能取得實質成效，問題何在？詹文男認為必須流程重塑，並指出四階段步驟，他也呼籲領導人要做好準備，調整內部權力結構，帶來改變。
轉型很重要，但許多公司陷入不斷轉型的迴圈，既傷害投資人、客戶、供應商、員工的信任關係，也讓領導人必須全力善後，無法創造價值。企業該怎麼減少轉型的需要，同時又能永續成長？
工研院早年各研究所各有稅籍、系統與流程，形成12個各自為政的「王國」，對外競爭、對內難以資源共享。歷經兩任院長、九年努力，整併工程仍未完成。1994年上任的史欽泰，選擇走另一條路，從經營團隊會議做起，讓主管在同一張桌子上談危機、談未來，以建立共識取代山頭主義，推動這場被稱為「寧靜革命」的組織改造。
以往企業都被設計成像是一台機器：標準化、可預測、可控制。但這樣的組織設計已經無法應付如今充滿不確定性的世界。本文建議企業領導人可以效法聰明的章魚，將公司打造成持續學習、極具應變能力的組織。
電信業已不再僅僅是提供訊號的角色，他們正在轉型為科技服務提供者，結合影音、代收、網購等多元服務。（本集來賓：遠傳電信總經理 井琪）
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