沒有領導人會說自己報復心強，但我們在職場中經常看到暗中報復的行為。這種報復形式具有傳染性，會傷害員工與團隊的績效。本文提出三個做法，幫助領導人檢視自己是否正在報復員工而不自知。
在動盪的環境下，高績效領導團隊如何締造佳績？PwC美國公司董事長兼資深合夥人提姆．萊恩（Tim Ryan），觀察各行業100多位客戶，總結出這些團隊脫穎而出的七大因素：一、「公司至上」文化；二、進行全盤的思考和行動；三、持續改造業務；四、選對人做困難事；五、海納各種人才；六、鼓勵有益的辯論；七、謙遜和客觀。
當組織面臨轉型，高階領導人往往會從外部聘請人才進入公司推動變革。但這種做法時常遭遇內部反彈與抵制。原因並非他做錯什麼，而是組織內部的「社會防禦」。只有當他開始關心傳統，才能拆除社會防禦高牆，成功推動轉型。
新任執行長如何展現領導力？若運用權威，員工只會做分內之事；若以能力服人，一旦績效衰退，便得不到員工信賴。要怎麼做，才能讓員工心悅誠服地追隨？
一旦企業的資金狀況開始緊張，中階主管總是最容易被裁撤的一群，但這麼做可能是代價高昂的錯誤之舉，因為高階主管還未充分理解中階主管具有什麼樣的價值……
如果覺得帶領團隊力不從心，往往是因為你不了解團隊成員解決問題的風格。本文提出五種「問題解決者剖繪」：冒險者、偵探、傾聽者、思考者、遠見者，讓你掌握每個人的決策特點，以及如何相互作用，助你調整領導方式，改善合作效益。
如果你注意到，開會時女性同事發言總被打斷、性別歧視言論常被讚賞「幽默」、最高層級女性主管相繼出走，那公司可能已經形成敵視女性的文化。行銷總監莉茲發現願景公司長年如此，甚至持續惡化，她是否該告知執行長克拉克？勇於發聲，會有什麼風險？保持沉默，又真的明智嗎？
在過往，執行長最重要的任務是創造營收、對股東負責、維持品牌聲譽。但現在的執行長必須兼顧員工福祉、企業目的、環境永續等ESG議題。除此之外，領導人也要將目光放到公司之外，不只管理身處的公司，更要管理企業所在的生態圈，才能真正善盡一家企業對於社會的責任。那麼執行長應該怎麼開始行動？本文提出五大步驟。
2014年，世界頂尖的領導力研究專家之一、哈佛商學院教授琳達．希爾（Linda Hill），近來的主要興趣，是關注組織如何進行數位化，以及為什麼有那麼多公司做不到。她也在本次專訪中，談到不斷演變發展的領導力法則，以及新冠疫情對勞動力的持久傷害。
買家其實無法真正作主，決定自己要買什麼？最低價格的最佳產品，竟然會讓買家毫無興趣？事關重大的採購決策，其實不是出自最關鍵的領導人之手？這些問題顯示一個不容忽視的事實：買與賣的實際情況，往往並非像表面呈現的那樣。此外，銷售人員往往忽視了在買賣過程中，極具影響力的心理及情緒因素。賣家若沒有注意到這些不那麼顯而易見的銷售層面，可能會失去銷售機會，卻不知道問題在哪裡。
經理人需要較多、較好的休息，本文說明如何獲得充分休息的方法，包括嚴守固定的就寢與起床時間；睡前避免攝入咖啡因、尼古丁、酒精，以及使用手機等裝置；追蹤睡眠模式，並相應調整習慣；治療睡眠障礙；在白天小憩。
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