What to Do When Your Board Is Meddling in Operational Work
在注意力主導影響力的時代，真正左右想法能否被看見的，往往不只內容本身。研究發現，帶有非母語英語口音的講者，即使觀點同樣扎實，還是容易在數位平台與組織情境中遭遇「口音懲罰」，難以獲得互動、信任與支持。企業若想提升包容與決策品質，就不能忽視口音偏誤對創新與人才能見度的影響。
從5000萬到48億、累計創造17億投資收益，清華大學校務基金的成長，並非靠頻繁預測行情或追逐市場方向。清大校資長林哲群指出，面對股市震盪與地緣政治風險，投資人更需要先釐清資金性質，建立兼顧安全性、成長性與流動性的配置框架，再靠紀律與再平衡機制，持續留在市場。
企業找來一位敢衝敢拚的領導人，想要打破現狀，最後對方卻日趨保守，臣服於既有的體制。問題往往不在個人，而在組織釋出的訊號：權責模糊、心理安全感不足、缺乏盟友，讓原被期待的大膽作風轉為自我保護。執行長與高階主管若想讓變革推進，必須先修正系統，給出清楚授權、結構支持及明確後盾。
【S2#50-5】沉靜力量50年，她如何用低調撐起特力巨輪？
能處理日常大小事，並不代表能獨自承擔決策。許多「初級大人」在面對職場迷霧壓力時，瞬間退化回恐懼評分的學生狀態；這種在依賴與獨立間的落差，正是轉型為「專業工作者」的必經陣痛。透過破解心魔、對等溝通與意義重塑，你將能跨越門檻，從內耗中解脫，升級為游刃有餘的高級大人。
每家公司都想成長，但真正能快速成長的並不多。針對全球500多位推動營收的高階主管所做的調查顯示，企業能否跨過營收成長10％的門檻，關鍵往往不在市場條件或預算，而在領導團隊是否目標一致、獲得充分授權，並能跨職能協作。
多數人心目中的領導力，無非是發號施令、激勵他人及指揮團隊。事實上，當今最傑出的領導人，往往也是優秀的追隨者。面對日益複雜的環境，領導人若想說服一群人成為真正的一流團隊，必須培養5項「追隨力」，包括主動傾聽、重視集體目標、可靠執行、建設性異議及可指導性。
生成式AI確實能加快工作速度，卻未必能讓缺乏經驗的人做出更好的成果。組織如今益發仰賴AI完成基層工作，原本用來厚植判斷力的歷練也跟著流失。鑑於人才培養與接班梯隊的結構風險，領導人應該重新設計工作，重建AI時代下的人才養成機制。
研究顯示，多達60％的基層任務已能被AI接手，職場新人失去工作舞台。企業若只為省成本而刪減基層工作，將切斷人才養成與創新來源。基層職位應該被重新設計，從理解「為什麼」開始學習，發展判斷力、協作力及創造力。
MANAGING YOURSELF
LEADERSHIP
PUBLIC-PRIVATE PARTNERSHIPS
當董事會愈來愈深入企業營運，領導人面對的不只是權責模糊，更是決策速度與信任的流失。其實，董事會越界，多半源於壓力、資訊不足與不確定性，而非刻意干預。因此，關鍵不在於制止行為，而是釐清背後動機，重建領導團隊的決策界線，並設計清楚的溝通結構。
許多企業明明薪資不差、福利不錯，卻依然面臨員工投入度低、留才困難的問題。到底真正能激勵人的，是金錢、獎勵，還是更深層的動力？《哈佛商業評論》帶您探討激勵員工背後的關鍵觀念，重新思考領導者如何喚起團隊的熱情與使命感。
以虛構的商場故事，描述領導人可能的兩難抉擇。
國內機車大廠明耀自2018年展開電動車事業，企圖以油養電，卻虧損至今，市占率遠落後於以3C思維經營的勁敵「綠界動力」；燃油機車的銷售龍頭寶座更在3年前拱手讓給對手揚昇機車。雙軌並進變成兩面皆輸。如今，公司內部出現要放緩或擴大電動化的分歧主張，經銷商則反映電動車的現行分潤機制不明、誘因低落；新任總經理究竟如何重整策略，才能帶領明耀重返高峰呢？
從成衣製造起家的木茂公司，隨著業績扶搖直上，創辦人毅然決定上市。10年前由兒子接班、擔任董座後，營業額穩健成長；近幾年卻遭遇大環境逆風，表現大不如前，在向股東說明公司最新對策布局時，甚至引起激烈反彈。面對連3季赤字的營運報告，公司究竟應維持上市、以免動搖市場信心；抑或先行下市、在更大的自主性下調整體質，以退為進呢？
十年前，卡特毅然告別職場，全心投入自閉症女兒的自學教育。但在女兒上大學後，龐巨的空缺感襲來，甫過半百人生的他，仍盼自己是有用之人。然而，十年職涯空窗，業界早已風雲變色。卡特積極聯繫過往人脈，兩條可行路徑在他眼前展開：一是申請結構化的職場重返計畫，循序進修、重整旗鼓；另則是加入新創公司，將自己為父十年來的使命經驗轉化為職場挑戰的獨特優勢。
2016年，PayPal線上支付創辦人彼得．提爾（Peter Thiel）在漢密爾頓學院（Hamilton College）畢業演說中提到：「現在所說的『科技』」指的就是資訊技術。」近十餘年來，資訊技術成為科技的代名詞，其在企業中所扮演的角色已從管理技術提升至策略技術的地位，進而改變了企業流程、營運管理、商業模式甚至數位轉型。本文藉由分析四篇具代表性之《哈佛商業評論》策略技術專文以及對照國內企業推動數位轉型過程之案例，探討企業常見的數位轉型痛點與盲點，進而統整出數位轉型之策略規劃，期能協助企業領導者成就數位轉型，持續在本業與跨域開創新的格局。
AI正掀起前所未有的職場變革。企業需要重新設計基層職位，以未來為導向尋覓新人，瞄準他們的AI應戰力，並確保他們可以從基層學起，厚植領導技能與眼界。此外，企業也需注意AI帶來的新偏誤：應徵者可能自我壓抑了分析能力以外的人性特質；在薪資議定上，也可能產生系統性的差別給付。觀點多元性與公平治理之道，成為AI時代的新課題。
讓員工廣泛持股，能提升績效並降低流動率，但關鍵更在3項管理實務：財務透明、同理心及文化管理。當員工理解自身行動如何影響業務與報酬，並在具同理心的環境中被賦權與當責，「主人翁行為」便會自然形成；而企業也以同等於財務指標的嚴謹態度對待文化指標，將能同步提升投入度與經營績效。
很多組織在反彈聲浪中取消多元、平等與包容（DEI）計畫，但發掘與聘用頂尖人才，仍是企業的首要之務。本文研究運用行為科學，設計出一套實證有效的干預措施，以簡單、有針對性且及時的方式，將招聘實務結合企業價值觀，幫助主管克服偏見，為職缺找到最合適的人才。
從搜尋引擎到超級人類，聽簡立峰博士揭開 AI 革命背後的警訊與新機會。（本集來賓：Google台灣前董事總經理 簡立峰博士）
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