企業要追求進步與成長，就需參考員工的回饋意見做出變革；然而，急於改進卻可能讓員工視為只是應付了事、缺乏真誠。領導人不妨先暫停腳步，進行反思、說明變革理由，並留意自己言語與非言語的回應方式。
研究指出，導師指導與績效、滿意度、留任高度相關，但多數企業參與率偏低。要把效益擴大，企業需把導師指導從少數計畫，變成全體文化。
【本文出自4月號雜誌《搶救一線缺工潮》】維基百科創始人吉米．威爾斯分享其職涯轉折：他為何捨棄金融業投身非營利事業、如何以熱忱驅動職涯規劃，並深入探討如何在無償協作中建立信任機制、確保群眾外包內容的品質，最後勾勒出他心中理想網路世界的藍圖。
【S2#50-5】沉靜力量50年，她如何用低調撐起特力巨輪？
後疫情時代，美國經濟挺過了通膨、俄烏戰爭與關稅風暴，但隨著伊朗戰事升高、能源價格劇烈波動，衰退的預言再起。這會是壓垮駱駝的最後一根稻草嗎？BCG全球首席經濟學家提醒，別把地緣政治與總體經濟的危機混為一談，領導人應少預測、多分析，對焦衝擊的持續時間與極端風險，並當心多重衝擊的匯流，可能擊穿經濟韌性的承載極限。
【本文出自4月號雜誌《搶救一線缺工潮》】AI面試平台BrightHire與哈佛商學院合作研究發現，企業面試雖涵蓋職缺描述中的技能，卻常缺乏深入評估，特別是在技術與經驗面。領導人應透過改善流程，提升雇用品質與團隊AI準備度。
許多企業都以為，生成式AI能讓新手迅速成為專家；但研究顯示，缺乏專業知識的新手還是難成氣候，反而是專家的表現有望更上一層樓。生成式AI不是萬靈丹，前提仍需進行組織結構與文化的變革。
【新世代領導】「並非心之所向」、「不知為何而戰」成為兩大年輕世代離職主因。企業想維持高績效又要兼顧同仁感受，可以啟動3階段解法：先認同貢獻、創造融入的連結、再透過一個小型共同計畫協助他們找回節奏感；唯有提高同仁的內在驅動，才能避免一再落入找人的惡夢輪迴。
新年目標總在二月前破功？許多人苦讀《原子習慣》卻仍難以持之以恆，常自責於不夠自律。「閱讀前哨站」站長、Podcast《下一本讀什麼？》說書人瓦基（Waki）指出，人生其實是習慣的總和，習慣養成不該只是追逐目標，應該要深耕具槓桿效益的「上游習慣」。透過專訪，他分享如何將複雜行為拆解為可行架構，助你找回生活節奏，打造理想的人生。
LEADERSHIP
MANAGING YOURSELF
PUBLIC-PRIVATE PARTNERSHIPS
我們在職場上愈成功，愈容易被人「借力」。有人開口必有請求、用恭維鋪路、假協作真攀附，甚至未經同意就借你名號。這些看似友善的互動，其實在耗損你的時間與信任。辨識出4種被利用的警訊，學會設下界線、維護個人品牌與人脈，才是成熟人際關係的關鍵。
根據顧能公司的調查，僅三分之一的員工知道該如何規畫未來五年。與其每年立下新年目標卻半途而廢，不如拉長時間軸，設計一份可持續調整的五年藍圖。這能幫助你看清職涯方向、保持動力、培養關鍵技能，並在變動中穩健前進。
許多企業明明薪資不差、福利不錯，卻依然面臨員工投入度低、留才困難的問題。到底真正能激勵人的，是金錢、獎勵，還是更深層的動力？《哈佛商業評論》帶您探討激勵員工背後的關鍵觀念，重新思考領導者如何喚起團隊的熱情與使命感。
以虛構的商場故事，描述領導人可能的兩難抉擇。
從成衣製造起家的木茂公司，隨著業績扶搖直上，創辦人毅然決定上市。10年前由兒子接班、擔任董座後，營業額穩健成長；近幾年卻遭遇大環境逆風，表現大不如前，在向股東說明公司最新對策布局時，甚至引起激烈反彈。面對連3季赤字的營運報告，公司究竟應維持上市、以免動搖市場信心；抑或先行下市、在更大的自主性下調整體質，以退為進呢？
高階窗簾供應商亞旭屹立台灣市場逾30年。因應國際環境衝擊，財務長要求開支龐大項目需有「效益優化方案」。針對一本成本要價4,000元的產品型錄，行銷副總提出實行收費會員制；行銷總監提出伙伴分級制，將客戶分級以決定是否收費；技術長則主張維持免費且擴大發放。品牌價值、財務紀律、市場戰略，應該如何拿捏？
國內機車大廠明耀自2018年展開電動車事業，企圖以油養電，卻虧損至今，市占率遠落後於以3C思維經營的勁敵「綠界動力」；燃油機車的銷售龍頭寶座更在3年前拱手讓給對手揚昇機車。雙軌並進變成兩面皆輸。如今，公司內部出現要放緩或擴大電動化的分歧主張，經銷商則反映電動車的現行分潤機制不明、誘因低落；新任總經理究竟如何重整策略，才能帶領明耀重返高峰呢？
2016年，PayPal線上支付創辦人彼得．提爾（Peter Thiel）在漢密爾頓學院（Hamilton College）畢業演說中提到：「現在所說的『科技』」指的就是資訊技術。」近十餘年來，資訊技術成為科技的代名詞，其在企業中所扮演的角色已從管理技術提升至策略技術的地位，進而改變了企業流程、營運管理、商業模式甚至數位轉型。本文藉由分析四篇具代表性之《哈佛商業評論》策略技術專文以及對照國內企業推動數位轉型過程之案例，探討企業常見的數位轉型痛點與盲點，進而統整出數位轉型之策略規劃，期能協助企業領導者成就數位轉型，持續在本業與跨域開創新的格局。
AI正掀起前所未有的職場變革。企業需要重新設計基層職位，以未來為導向尋覓新人，瞄準他們的AI應戰力，並確保他們可以從基層學起，厚植領導技能與眼界。此外，企業也需注意AI帶來的新偏誤：應徵者可能自我壓抑了分析能力以外的人性特質；在薪資議定上，也可能產生系統性的差別給付。觀點多元性與公平治理之道，成為AI時代的新課題。
組織在推動AI計畫時，固然會遭遇技術面的障礙，諸如數據品質不佳、系統整合複雜、基礎設施成本高昂等。但關鍵的難題在於，企業是否具備「變革韌性」來洞察機先、防患未然，組織得以在不斷襲來的顛覆浪潮下，調適、再造，並將全新工作方式規模化，進而創造價值。
在中型企業與私募股權投資組合公司裡，高階主管的雇用直接影響價值創造，但多數組織既缺內部人資能力，也無法從獵才公司或心理測驗報告獲得適切協助。要在資源受限、執行長更替頻繁的環境找到正確領導人，企業須將雇用當成核心能力，及早與專家顧問建立長期合作關係，並認真看待接班規畫。
從搜尋引擎到超級人類，聽簡立峰博士揭開 AI 革命背後的警訊與新機會。（本集來賓：Google台灣前董事總經理 簡立峰博士）
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