企業領導人深知，負責的員工僅帶來普通成果，當責的員工才能創造優異績效；然而，當責無法強制，而是員工自主選擇的結果。一家頂尖全球貨運公司案例證實，企業強調創造力、練習選擇當責，並將當責轉化為成果，就能引導員工主動當責。
面對動盪局勢，領導人難免惴惴不安而扭曲決策。突破困境的關鍵在於，有效偵測環境變化、小規模分段投資、建立AI方針、保留策略思考時間、強化地緣政治與供應鏈韌性，才能將恐懼昇華為勇氣，帶領團隊克服衝擊。
在動盪時代，領導人的適應力是帶領團隊突圍的關鍵。要晉升更高層級、承擔重任，領導人必須在日常行動展現三大特質：因應變局的能力、同理心與問責，以及持續學習帶來的成長。
【S2#53-3】AI產出多少「工作廢品」？虛假生產力正在拖垮團隊信任！
在動盪不安的世界，企業及其利害關係人（員工、客戶、供應商、股東、社區）都面臨大量的不確定性。但企業不能只求自保，而是要同時緩解利害關係人面臨的不確定性。只要企業能提供可預測性、確定性與穩定性給利害關係人，就能得到豐厚的回報。
在渾沌年代，變革數量增加、規模擴大，甚至也無法預測和掌控。要成功因應這些變革，領導人需要在企業內部將變革例行化，讓員工提前做好準備。
AI真的引發了裁員潮？儘管整體失業率仍低，許多企業已將裁員與徵才放緩歸因於AI。然而調查顯示，多數人力調整並非源自AI實質產出的價值，而是基於對未來的「預期」心理；部分企業裁員後又重新回聘的現象，更說明了這場衝擊在短期內常被高估、實際進程遠比想像中緩慢。
企業該如何長期維持領先地位？觀察NBA總冠軍隊伍到其他頂尖企業的經歷，這些超級團隊之所以締造高績效，在於3大關鍵強項：透過有效管理來完成更多的工作、團隊成員間積極相互砥礪，以及培養新技能並持續改進。
當多數企業仍執著於AI使用量與工具普及率時，KPMG的研究揭示了關鍵落差：僅5％的員工真正達到「進階使用」。驅動生產力的核心並非工具熟稔度，而是將AI視為「推理伙伴」的策略思維。領導人必須重新定義績效指標，將焦點從活動量轉向專業人士如何運用AI進行思考與決策，進而讓這類卓越行為能被教導並規模化推廣。
MANAGING YOURSELF
LEADERSHIP
PUBLIC-PRIVATE PARTNERSHIPS
能處理日常大小事，並不代表能獨自承擔決策。許多「初級大人」在面對職場迷霧壓力時，瞬間退化回恐懼評分的學生狀態；這種在依賴與獨立間的落差，正是轉型為「專業工作者」的必經陣痛。透過破解心魔、對等溝通與意義重塑，你將能跨越門檻，從內耗中解脫，升級為游刃有餘的高級大人。
我們在職場上愈成功，愈容易被人「借力」。有人開口必有請求、用恭維鋪路、假協作真攀附，甚至未經同意就借你名號。這些看似友善的互動，其實在耗損你的時間與信任。辨識出4種被利用的警訊，學會設下界線、維護個人品牌與人脈，才是成熟人際關係的關鍵。
凝聚力是團隊締造高績效的關鍵，也是團隊能否度過難關的重要因素。但許多主管無論再怎麼努力，仍然無法提升低迷的士氣，也無法將一盤散沙的團隊整合為團結的隊伍。本課程一步步帶領各位主管診斷士氣低迷成因、重組團隊動能，最後則是穩定團隊凝聚力。
以虛構的商場故事，描述領導人可能的兩難抉擇。
隨著系統科技發展，2000年做網路監控起家的隼視科技，如今進軍邊緣AI應用，近日成功吸引到美國大廠的注意。為搶占AI商機，隼視計畫在美國成立營業單位，以滿足高度客製化的產品需求，期許藉此擴展將公司年營收推升到100億元；然而，這也引發公司內部兩派聲音：考量財務壓力，交由歐洲子公司就近營運；抑或由總部直接在美國設立分公司，以落實在地溝通與服務？
近5年，數位媒體代理商A Plus靠著專業企畫的核心優勢，營收年年成長，至今已破億元。但隨著AI生成技術成熟，占公司營收3成的中小客戶正在流失。在這波去中介化浪潮下，A Plus面臨兩難抉擇：一是如同大股東的期待，投入大量銀彈，轉型為以量取勝的AI技術驅動平台；一則是棄守中小客戶，深化顧問價值，鞏固重視資安的金融大客戶與穩定獲利。
寰宇銀行3年前導入流程自動化，並授權各事業單位以外掛式技術自行開發應用，導致後續維護成本持續攀升。面對即將展開的核心系統升級與AI導入，事業主管主張延續分散自主的現行模式，授權前線單位開發單點式AI模型；資訊主管則主張推動全局整合，結合核心系統升級與AI應用開發。總經理林明遠陷入兩難，必須在維持組織既有運作模式與承擔轉型陣痛之間做出抉擇。
2016年，PayPal線上支付創辦人彼得．提爾（Peter Thiel）在漢密爾頓學院（Hamilton College）畢業演說中提到：「現在所說的『科技』」指的就是資訊技術。」近十餘年來，資訊技術成為科技的代名詞，其在企業中所扮演的角色已從管理技術提升至策略技術的地位，進而改變了企業流程、營運管理、商業模式甚至數位轉型。本文藉由分析四篇具代表性之《哈佛商業評論》策略技術專文以及對照國內企業推動數位轉型過程之案例，探討企業常見的數位轉型痛點與盲點，進而統整出數位轉型之策略規劃，期能協助企業領導者成就數位轉型，持續在本業與跨域開創新的格局。
在渾沌年代，變革的規模與頻率已難以掌控，領導人難免因憂懼而扭曲了決策。要成功突圍，關鍵在於將變革例行化，並透過因應變局的能力、同理心及成長心態來展現領導適應力。與此同時，企業不能只求自保，應主動為利害關係人提供可預測性、確定性及穩定性，同舟共濟方能收獲豐厚回報。這正是領導人重拾願景的時刻——將恐懼化做勇氣，成為組織的定海神針，帶領團隊穩健造局。
面對職業倦怠，減少工時、強化界線等常見處方，往往治標不治本。事實上，倦怠的類型隨職涯階段而異：基層迷失於方向、中階受困於權責、高層則掙扎於使命壓力；領導人必須辨識不同位置的倦怠徵兆，及早發現問題，並從制度面重新設計工作，才能從根源化解。
讓員工廣泛持股，能提升績效並降低流動率，但關鍵更在3項管理實務：財務透明、同理心及文化管理。當員工理解自身行動如何影響業務與報酬，並在具同理心的環境中被賦權與當責，「主人翁行為」便會自然形成；而企業也以同等於財務指標的嚴謹態度對待文化指標，將能同步提升投入度與經營績效。
余俊彥分享如何靠「多做5%」的原則，從工程師做到集團統帥，帶領本土企業躋身世界百大，開創不跳槽走更遠的職涯傳奇。（本集來賓：中鼎集團總裁 余俊彥）
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