面對現在充滿挑戰的環境,企業要追求成長已經愈來愈難,也就愈來愈需要靠著有想像力的點子,創造出新的需求。本文提出6個步驟,幫助企業有系統地發揮想像力,以創造長期價值。
在商業上唯一恆常不變的就是變化,如果你仍舊依賴舊有方法推進業務,可能難以再獲得成功,企業應該要致力於精進員工的思維方式與認知技能。本文告訴你提升認知技能的方法,來幫助企業有效解決今日的業務問題。
領導者每天都面對許多決策,而Google創投團隊(Google Ventures,以下簡稱GV)打造「SPRINT衝刺計畫」,用5天5步驟工作流程,藉由設計、建立原型和邀請顧客實地測試構想,在5天內就能解決各種商業難題。本文以藍瓶咖啡(Blue Bottle Coffee)評估是否開設線上商店為案例,看看實際走過衝刺計畫的藍瓶團隊,最後怎麼抉擇?
為了有效整合生成式AI,本文提出一項新的典範:人機對話設計(Designing for Dialogue),也就是讓技術與人類共同分擔各種責任,並動態調整比重,達到效率更高的人機協作關係。本文提出五步驟做法,協助領導者更好地將生成式AI整合進工作流程中。
成長是每間公司的追求,但指定的成長策略經常失敗,難以推動。歸根結柢,一項重要因素就是:在發展成長策略時缺乏內部利害關係人的參與,包括高層主管到第一線員工。如果想扭轉這個情況,需掌握四大要訣。
傳統大型企業在這個高度不確定性、新創公司不斷湧入競爭的環境下,若要實現真正的創新,做決策時必須向新進者背後的創投公司取經,學習它們的創投心態:個人重於群體、歧見重於共識、例外重於教條、敏捷重於官僚。
曾提出「藍海策略」的兩位作者:金偉燦(W. Chan Kim)、芮妮.莫伯尼(Renée Mauborgne)認為,破壞式創造很容易引起既有業者的強烈對抗,因此他們提出「非破壞式創造」(nondisruptive creation),也就是在既有產業與商業模式的邊緣創造新的市場。相較於破壞式創新,它具有這4項優點:它能避免與既有公司直接對抗、它是回應全面顛覆的有效方式、它更容易獲得內部利害關係人的支持、它能避免外部利害關係人的反彈。
曾經在汽車產業叱吒風雲的電動車市場為何陷入停滯?我們或許能從「技術採用生命週期」的觀念中獲得解答,一個關鍵在於「早期採用者」(較少數)與「早期大眾」(較多數)這兩個消費群體其實存在需求的鴻溝,車商以前者的期待做為銷售架設,自然不符合後者的需求;這也為必須思考新技術行銷的人提供建議。
新時代的工作者愈來愈在乎是否能在工作中實現自我價值,但領導者擔心這會導致組織缺乏紀律、影響績效。工作者與領導者都應重新理解「勇敢做自己」的意涵;領導者也應發揮教練式領導的心態,讓工作者發揮潛能,推進組織進展。
創新背後是無數的協作,而為了讓協作進行順利,一個好的「中間人」至關重要。而有了中間人的協助,能夠大幅提升構想實現的機率。
新創事業要成功,本期《哈佛商業評論》封面故事〈培育創新的關鍵角色〉強調,還需要「中間人」這樣的關鍵角色。台灣也有不少扮演「中間人」角色的組織,陪伴新創企業通過創業之旅。FunNow與律果科技,如何受到「中間人」協助,取得初步成功?
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