表現最好的企業,對自家人才必須有透徹的了解,並透過這些對人才的極致分析,讓員工充分發揮,表現得更傑出。不只如此,企業還能妥善運用那些資訊,進而擊敗競爭對手。因此,本文提供六大分析工具,讓企業更懂員工的心。
有些人主張廢除人資部門,但反對的人也不少。其實,人力資源管理的定位,應該看它交出了什麼成果,而不是看它做了什麼事。因此,在目前瞬息萬變的市場大環境下,人資部門應該肩負起四大使命,成為讓組織更上層樓的推手。
企業常採取零碎的方法,因應環境永續的問題。但這些個別的改變,卻可能對整體產生嚴重的後果。因此,企業應實施更廣泛的結構性變革,才能讓供應鏈變得更環保,需要的資金較少,營運成本更低,並享有競爭優勢。
聖吉接受《哈佛商業評論》英文版資深編輯史帝文.普洛克希(Steven Prokesch)的訪談,說明組織若是必須徹底改造供應鏈,領導人會面臨哪些挑戰。
力圖改善供應鏈對社會、環境影響的經理人,往往覺得受制於一些他們自己無法掌控的力量。
高科技的日新月異,讓以往不透明的供應鏈,現在幾乎變得完全公開。因此,許多商品的生產過程,包括原料的產地、製造的工廠,都有很多詳盡的資料可查。你最好在顧客自己去找答案之前,就先讓他們充分了解產品來源。
運用傳統的財務工具,可能會導致你的供應鏈決策錯誤。而且,這個在平常精準且經濟的方式,由於缺乏彈性,一有狀況發生,就可能會變成錢坑。現在,不妨改採「實質選擇權評價法」,才不致忽略許多隱藏的成本風險。
奇異發現,它不再能生產什麼就賣掉什麼,換句話說,不是只要技術夠好,顧客就會買單。因此,決定從一片空白做起,打造強大的行銷職能。從此,奇異的行銷,不再是可有可無的支援性部門,而必須扮演好四大重要的角色。
讓所有的利害關係人參與更多,他們會帶來更好的見解、營收和獲利。尤其,目前互動科技這麼發達,透過社交網站,就能直接交換構想和意見。「共創企業」應運而生後,公司的生產力和創新能力,都能大幅提升。
企業大舉擴張時有所聞,但很少聽到非營利機構的成長。其實,借重企業界的市場機制,就能提升非營利機構的活力。目前,就出現一些扮演類似共同基金角色的中介者,向非營利機構要求清楚的績效指標,並為績效負責。
在網路行銷大行其道的趨勢下,幾乎所有的企業都認為,這是最有效、最經濟,也是最快速的創新手法。其實,要與客戶建立最佳聯繫,不一定非得透過Facebook或Twitter不可。一些法國的業者就回歸辦活動、電話拜訪等方式,成效斐然。
約翰.科特重點提示新書中的重要建議,說明如何以簡單的方法回應反對者,確保你的好構想得以成功。
政客與商界人士偶爾會依民意調查資料來作日常決策,從這點來看,你絕不會發現,這門設法了解人們想法的科學,正在醞釀一個大麻煩,而且由於美國即將舉行關鍵性的期中選舉,這個大麻煩的影響,可能最快在這個月就會出現。
美國最大的線上影片出租商Netflix,以及汽車共享服務營運商Zipcar,創立已超過十年,至今根基穩固。這兩家公司是所謂「合力消費」(Collaborative Consumption)的首要實例;這是一種有組織的共享、以物易物、出借、買賣、出租、贈予、交換(swapping)的制度。
策略發展向來是長字輩人物的權責,他們運用結構性工具進行分析,並緊緊掌握決策。維基媒體基金會(Wikimedia Foundation,是經營維基百科的非營利機構)另闢蹊徑,公開徵求策略構想,汲取全世界維基媒體人的智慧。這個過程是在一個策略維基平台上公開進行的,任何人都可以參與作出貢獻。
大家都知道,資訊會影響市場,但卻不清楚資訊如何流經市場,影響到股價。我們分析15年以上的投資資料之後,發現了資訊傳播並提升投資績效的一個方式:經由校友網絡。
人們喜歡獨立自主。而且不管遇到什麼事情,只要對他們的行事、選擇、決定、遷徙等自由構成威脅,就很有可能會以「對抗心理」(reactance)回應,這是心理學家傑克.布瑞姆(Jack Brehm)在1966年提出的一個術語,對抗心理產生的行為包括敵意、藐視權威,以及抗拒說服。
發現:一般人會說,他們比較愛看沒有廣告的電視,但有時候會偏好插播廣告的節目。
召開全球電話會議的挑戰
準備好迎接完全負責的新時代了嗎?做好自己份內的事、滿足顧客、賺取利潤已不再足夠。在未來,你必須為自己使用的材料及來源負責,為顧客如何使用你的產品,以及他們的生活是否因此改善負責,為受影響國家與社會的成本與效益負責。
如果要在17世紀設計海盜船長的職務,你會怎麼做?當我請企管碩士班學生設計職務時,他們總是把策略性工作的「明星任務」和日常營運工作的「守護者任務」併在一起。結果證明,這樣設計是錯的,各種問題會接踵而來。
企業對人才的重視,可以從管理人才的部門名稱變遷中看出來。從人事室,到現在常見的人力資源部,員工不再只是被管理的對象,而被視為能創造價值的「資源」或「資產」。人資部門的工作,也不再只是人事管理的行政作業,還包括人才招募、培訓等。
1998年,台積電採取了一個在國內前所未有的做法,至少是極為罕見的做法,那就是聘請一位沒有人力資源相關背景和經驗的人,擔任人力資源副總經理。
南韓有一家錶帶製造商,相中北韓一座勞力成本很低的工業區。不過,要派自家員工赴北韓工作,公司還是充滿了不安。畢竟,雖然在當地設廠的經濟利益很高,但兩韓企業自由度的巨大差異,是否會導致侵犯人權的事件?
本書兩位作者是知名軟體公司37signals創辦人。這家公司成立於1999年,目前全世界有超過三百萬家企業使用他們開發的軟體。它的員工以一種很酷的方式工作,很自由、快樂,還超級會賺錢。他們顛覆一般人對上班的既定模式和經營事業的看法,重新打造工作的黃金法則。以下是本書的精彩書摘。
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