2026年研究指出，93％的領導人認為AI導入的障礙在於「人」，普遍面臨員工焦慮、身分威脅與標準不明的困境。因此，領導人須在不確定下擴大內部認同、形塑規範及建立信任；轉型成敗的關鍵，取決於領導人如何有效溝通，並發揮判斷力、同理心及調適力。
川普任期進入下半場，台灣企業應提前思考「後川普時代」的布局。面對交易式同盟、供應鏈重組、地緣風險與美國優先，領導人須掌握五大訊號，重新定位台灣不可取代的價值，強化全球營運與韌性，從現在為未來做好準備。
AI安全只能靠暫停發展嗎？OpenAI早期推手里德・霍夫曼（Reid Hoffman）與葛雷格・比托（Greg Beato）在《超級代理效應》（Superagency）中提出「迭代部署」：讓AI以有節制的方式進入真實世界，透過廣泛使用、持續測試與大眾回饋，及早發現風險並修正。與其追求部署前的零風險，更重要的是建立能邊做邊學、持續降低風險的機制。
「2026 HBR管理年會」將於9月15日登場，本刊越洋專訪全球供應鏈與產業韌性專家史兆威。他指出，企業應破除精實生產迷思，打造具備抗衝擊的韌性組織。
企業對AI期待很高，落地速度卻跟不上。在「AI數位轉型圈」舉辦的首場活動中，KPMG安侯建業、東海大學與玉山銀行分別從企業轉型、智慧校園與金融實務出發，分享跨域人才培育、全員AI素養與風險控管等做法，協助企業同步推進人才、流程、組織與治理。
現代企業的斷鏈故障會像骨牌一樣跨部門擴散，但傳統高階主管往往只各自處理局部問題，陷入無人統籌整體復原的困境。為此，企業開始設立「韌性長」，將韌性從營運成本升級為治理戰略，確保組織在不利情況下仍能維持關鍵職能並存活下來。
企業已知道AI必須做，卻常卡在工具、人才、流程與治理缺口，投入資源後仍難轉化為實際成效。《遠見》與《哈佛商業評論》因此成立「AI數位轉型圈」，集結60家初始會員及逾50位產官學顧問，透過跨界共學、培養內部AI種子與建立風險治理機制，陪企業把AI內化為組織競爭力。
主管是否該嚴格點出員工小錯？研究提醒，負面評估若牽動薪酬，可能引發消極怠工、抵抗，甚至破壞產品等報復行為。與其一味懲罰績效不佳，主管更該判斷報復成本，對輕微失誤保留彈性，把獎勵用在卓越表現，並說清楚評估標準，才能兼顧誠實回饋與職場和諧。
