在環境變動緩慢安穩的年代,組織裡一些沒有特殊戰功,卻也循規蹈矩、按步就班的成員,總能論資排輩地晉升到管理幹部;只要部門同仁遵守制度、不出亂子,他們就能勝任愉快。但是好日子過去了,現在的內外在環境幾乎天天都在出新考題,若仍憑著過去的「考古題」來應付,能力很快就不夠用了,完全應驗了「海水退潮才知道誰沒穿褲子」的股神名言。
成熟的公司,都會建立一套「到職流程」,支援新到任的員工快速了解公司的規章制度、文化結構等。然而,大多公司都沒有意識到到職流程的重要性,往往流於表面工程。根據蓋洛普的研究,新員工通常需要12個月才能完全發揮績效潛力,但他們在這段過程裡經常得不到應有的支援,從而降低對工作的投入感。在愈來愈重視人才的時代,想要增加留任率,你的公司有足夠優秀的到職計畫嗎?
本集來賓:唯賀餐飲總經理 吳家德
原本的員工離職一段時間後,因為各種因素想回到原本的公司,是很常見的事情,對於公司來說,回聘這些對公司已經有深入了解的回鍋員工,也是省去新人訓練成本的好選擇。不過,千萬別只是抱著「省麻煩」的心態,就輕易錄用回鍋員工。回鍋員工對公司的期待,跟他離職當時是否有很大的變化?公司內部對員工的期待,是否也與他離職時已經不同?你還有許多要確認的細節,在請回鍋員工二度上任之前,務必要先釐清。
過去近兩年的動盪與變化,讓我們很清楚地知道,提升員工的技能,也就是增強可協助員工職涯發展的知識、技能和能力,是不可或缺的要務,有助於組織的成長,留任和培育員工。員工也希望增強自己的技能,讓自己在人力市場中更有競爭力。然而,技能提升是一項長期投資,要確認組織的技能提升計畫中該包括哪些內容,是既微妙又複雜的工作,本文提供三個關鍵考慮因素,供領導人參考。
近日台積電改向文組招手,宣布要招聘政治學博士,引發討論。國際化趨勢下,各領域皆需才孔急;然而千軍易得,一將難尋,適任的高階主管更是企業多角化發展的關鍵因素。
公司福利是確保企業能夠吸引並留任人才的關鍵,因此我們看到各種物質報酬,從技能培訓到遊戲空間,不一而足;但從今日的觀點來看,這些福利對員工來說,依舊是他們重視的優先事項嗎?
春節假期結束了,相信有不少人打算換工作,同時,很多企業也計畫擴大增才。
新冠疫情給人資部門帶來許多挑戰,但中型企業或新興企業的人資長,壓力尤其大,因為他們通常必須運用小公司的資源,來應付大公司面對的考驗。本文其中一位作者,負責福克納汽車集團近1,600位員工的人資事務,感觸極深。本文歸納出這些人資長目前面臨的五大挑戰,以及解決問題的四大訣竅。
一間企業的成長茁壯,組織內部管理的重要程度可說是不容小覷。如果公司的管理模式為習於僵化的科技體制,那麼極有可能扼殺了員工的創意與想像力。策略大師哈默爾(Gary Hamel)於書中提出應在組織內建立創業家精神,因為人本體制才能讓企業永續經營與發展。
無意識偏見是普遍存在且常見的,但鑑於社會愈發重視多元文化,公司領導人也積極推廣訓練課程,以消除員工的無意識偏見;然而,傳統的訓練方式只是徒勞,想真正創造盡可能減少偏見的工作環境,你需要新方法。
ORGANIZATIONAL DEVELOPMENT
PUBLIC-PRIVATE PARTNERSHIPS
LEADERSHIP
為提供您更多優質的內容,本網站使用cookies分析技術。若繼續閱覽本網站內容,即表示您同意我們使用 cookies,關於更多 cookies 資訊請閱讀我們的隱私權政策。