在環境變動緩慢安穩的年代，組織裡一些沒有特殊戰功，卻也循規蹈矩、按步就班的成員，總能論資排輩地晉升到管理幹部；只要部門同仁遵守制度、不出亂子，他們就能勝任愉快。但是好日子過去了，現在的內外在環境幾乎天天都在出新考題，若仍憑著過去的「考古題」來應付，能力很快就不夠用了，完全應驗了「海水退潮才知道誰沒穿褲子」的股神名言。
成熟的公司，都會建立一套「到職流程」，支援新到任的員工快速了解公司的規章制度、文化結構等。然而，大多公司都沒有意識到到職流程的重要性，往往流於表面工程。根據蓋洛普的研究，新員工通常需要12個月才能完全發揮績效潛力，但他們在這段過程裡經常得不到應有的支援，從而降低對工作的投入感。在愈來愈重視人才的時代，想要增加留任率，你的公司有足夠優秀的到職計畫嗎？
本集來賓：唯賀餐飲總經理 吳家德
原本的員工離職一段時間後，因為各種因素想回到原本的公司，是很常見的事情，對於公司來說，回聘這些對公司已經有深入了解的回鍋員工，也是省去新人訓練成本的好選擇。不過，千萬別只是抱著「省麻煩」的心態，就輕易錄用回鍋員工。回鍋員工對公司的期待，跟他離職當時是否有很大的變化？公司內部對員工的期待，是否也與他離職時已經不同？你還有許多要確認的細節，在請回鍋員工二度上任之前，務必要先釐清。
過去近兩年的動盪與變化，讓我們很清楚地知道，提升員工的技能，也就是增強可協助員工職涯發展的知識、技能和能力，是不可或缺的要務，有助於組織的成長，留任和培育員工。員工也希望增強自己的技能，讓自己在人力市場中更有競爭力。然而，技能提升是一項長期投資，要確認組織的技能提升計畫中該包括哪些內容，是既微妙又複雜的工作，本文提供三個關鍵考慮因素，供領導人參考。
近日台積電改向文組招手，宣布要招聘政治學博士，引發討論。國際化趨勢下，各領域皆需才孔急；然而千軍易得，一將難尋，適任的高階主管更是企業多角化發展的關鍵因素。
公司福利是確保企業能夠吸引並留任人才的關鍵，因此我們看到各種物質報酬，從技能培訓到遊戲空間，不一而足；但從今日的觀點來看，這些福利對員工來說，依舊是他們重視的優先事項嗎？
春節假期結束了，相信有不少人打算換工作，同時，很多企業也計畫擴大增才。
新冠疫情給人資部門帶來許多挑戰，但中型企業或新興企業的人資長，壓力尤其大，因為他們通常必須運用小公司的資源，來應付大公司面對的考驗。本文其中一位作者，負責福克納汽車集團近1,600位員工的人資事務，感觸極深。本文歸納出這些人資長目前面臨的五大挑戰，以及解決問題的四大訣竅。
一間企業的成長茁壯，組織內部管理的重要程度可說是不容小覷。如果公司的管理模式為習於僵化的科技體制，那麼極有可能扼殺了員工的創意與想像力。策略大師哈默爾（Gary Hamel）於書中提出應在組織內建立創業家精神，因為人本體制才能讓企業永續經營與發展。
無意識偏見是普遍存在且常見的，但鑑於社會愈發重視多元文化，公司領導人也積極推廣訓練課程，以消除員工的無意識偏見；然而，傳統的訓練方式只是徒勞，想真正創造盡可能減少偏見的工作環境，你需要新方法。
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