建立校務基金的投資組合結構時，可能會有人以為「分散投資」就是資產配置的全部；但清華大學校務基金操盤人林哲群指出，每一類資產都必須在組合中扮演明確角色，分散本身不是目的。股票負責長期成長動能、債券提供波動緩衝、現金維持校務流動性、黃金與商品則作為非常時期的衛星配置。他也坦承，耶魯與哈佛的高非流動性模式，並不適合直接複製到規模較小、流動性需求較高的清華基金——找到適合自己的那條路，才是資產配置的真正核心。
AI觸角伸進企業各角落，就連財務部門也不例外。但問題是，財務部門推行AI的成效並不高，因為他們被要求AI轉型的同時，還要與其他部門協作，導致分身乏術。領導人如何改善這個問題？
根據統計，全球九成的企業為家族企業，然而許多企業卻面臨「富不過三代」的挑戰。《哈佛商業評論》全球繁體中文版邀請到洛克菲勒全球家族辦公室首席投資官張致銘，分享這個百年家族如何透過專業管理、家族信託與價值觀傳承，讓財富歷經八代仍屹立不搖？（訪問：楊瑪利；整理：張彥文、林耘彤）
低利潤率的公司，究竟要怎麼賺錢？無論是小吃店的高翻桌率，還是製造業的產能最大化，關鍵都在資產的「速度」與「效率」。本文作者郭榮芳為執業生涯逾30年的會計師，他將進一步說明企業如何運用這兩大法則，突破低利潤困境，創造驚人盈利。
【#79-5】本集來賓：超級數字力創辦人MJ老師 林明樟
「獲利沙漠」型顧客，即數萬名低獲利的小型顧客，是大多數公司的一個重要的業務區隔。他們通常占全體顧客總數的50％到80％，消耗的成本則占公司總成本的40％到60％。有些公司將之歸為低營收的C級顧客，使得業務代表分心，無法銷售獲利更豐厚的業務。管理獲利沙漠顧客的最佳方式，就是將之集中在一個統一的管理架構下，由獲利沙漠顧客團隊來負責，那麼，具體該怎麼做呢？
為公司帶來高營收、高獲利的顧客，通常貢獻了公司整體很大比例的獲利，想當然，與這些關鍵客戶維持密切的交流十分重要。然而，如果只是讓這個關鍵客戶所在區域的負責代表，特別強調「我們是你最值得信賴的顧問」，雙方的關係並不會有什麼強化。領導人可以主動把單向的「顧問關係」變成雙向的「獲利伙伴」，透過「展示型專案」與關鍵客戶密切合作，讓雙方都能提高獲利。
高營收、低獲利／虧損的顧客，是「獲利流失」型顧客，許多領導人並未意識到哪些客戶屬於這一類，只關心與重要的大客戶維持關係，但某間中型經銷商的數據表示，把20％的獲利流失顧客，轉變為獲利高峰顧客，就能讓整體獲利增加40％。找出你的「獲利流失」型顧客，並用特殊的方式對他們進行管理或迴避。能夠遠離那些侵蝕你獲利的客戶，就是最大的隱藏式獲利工具。
一般企業在揭露財報時，除了使用「一般公認會計原則」（GAAP），也愈來愈常使用另一組「非一般公認會計原則」，來顯示公司的損益現況。「非一般公認會計原則」排除不需要現金支付，或是對理解企業未來價值不重要的盈餘元素。企業可在發表GAAP呈現的收益後，再列出「非一般公認會計原則」的計算結果，以揭示更貼近公司資產樣貌的數字。
ROA、ROC、TSR、EBIT、EBITDA、CAR、EPS⋯⋯許許多多用縮寫英文字母代表的短期衡量指標，都與提高長期股東價值的目標背道而馳。本文提供一種全新的LIVA指標，為有志制定長期價值策略的領導人，提供不一樣的衡量視野。
大部分領導人都認同ESG理念，卻將推動ESG的活動視為支出成本，而不是價值的來源。本文提供一種ROSI分析法，能協助企業衡量ESG活動帶來的財務報酬。某家汽車廠商估算出五年的投資報酬約為3.34億美元！如何將這項分析法介紹給你的財務長，為企業帶來實際的ESG績效？
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