哈佛商學院1942屆勞倫斯（Paul R. Lawrence）MBA班工商管理教授。著有《深層目的：高績效公司的內心與靈魂》（Deep Purpose: The Heart and Soul of High-Performance Companies ，Harper Business, 2022）。
出現熱議的公共議題，公司該回應還是保持沉默？如果將組織打造成有共同「目的」的道德共同體，就能定出可依循的方向，並在利害關係人間創造出忠誠感與凝聚力。要做到這點，本文提出三種策略：講一個有影響力的故事；將目的作為公司的準則；以身作則。
經濟衰退往往讓企業變得保守，不敢大膽投資，只求削減成本度過困境。但其實領導人應該大膽一點，攻守兼備，才能從逆境中迅速復原，變得更強大。
許多領導人認為，想要創新發展，必須斬斷過去，事實上，如果你想穩健前行，就要回頭梳理過去。歷史是一條持續發展的脈絡，從過去延伸到未來。領導人若能領會如何從過往的發展經驗中汲取精粹，便能確立前行的方針，帶領公司邁向榮景。
提到「企業目的」，多少會伴隨理想主義，認為自己的公司在創造利潤的同時，對社會也能有貢獻。這種力求「雙贏」的目的，過於不切實際。如果領導人真誠地想要一個長期來看能嘉惠所有利害關係人的企業目的，你便需要先有所割捨……
面對這個飛快變動的世界，有什麼「非常規」的捷徑，可以繞開官僚層級，臨時組建團隊，既能獲得成效，又不給組織帶來過多風險？
疫情肆虐之下，企業領導人固然要發揮人道精神，善盡企業責任，但其實，只有人道主義行動是不夠的，在這個脆弱的時刻，讓企業目的感結合實際作為，可以產生更深遠的影響。微軟協助無法上學的兒童、印度馬辛卓金融協助偏鄉地區、PayPal提供薪酬保障計畫。這些企業的行為與公司目的維持一致方向，為世界注入良善的力量。
新創企業的靈魂有三個面向：企業意圖，也就是更崇高的存在理由；密切的顧客連結；藉著「聲音」和「選擇」賦予員工自主性和創意的員工體驗。本文藉由網飛等公司的經驗，說明公司即使已具規模，仍能保護和培養這三種要素。
領導人要如何給予員工基本方向，又不壓抑他們？本文主張，自由和控制不是零和遊戲，因此，可以讓員工清楚了解組織的目的、優先任務和原則，然後提供有明確框架的自由，讓員工在合理範圍內，自行做出符合公司最佳利益的決定。
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