《哈佛商業評論》英文版資深編輯。
沃爾瑪旗下的零售商「山姆會員商店」，從2019年6月開始推行一系列改造人員工作內容的變革措施，包括在工作流程中推行新技術，以及給員工加薪。他們的高階領導人為何會有這樣的考量與決策？又是如何執行的？
沃爾瑪美國執行長Greg Foran接受專訪，談論他在施行好工作策略遭遇的挑戰，以及贏得的初步成果。
奇異如何使用分析工具，來引導更數位化、分布廣闊的員工。在伊梅特擔任執行長的16年期間，奇異徹底改變了事業與策略組合。
鮑勃．蘭格在麻省理工學院的實驗室，是全球生產力和獲利能力最高的研究中心之一。這位擁有一千多項專利的化學工程師，他的實驗室衍生了四十家公司，這些公司的市值超過230億美元。這樣卓越的成就，究竟是怎麼辦到的？
凱西．朱斯帝原本是西爾公司的明日之星，她的表現亮眼，也對自己在企業的工作很滿意。沒想到因罹患癌症，被迫離開她熱愛的上班族生涯。更沒想到的是，她之後成為非營利事業經營者，這樣的發展，連她自己都感到驚訝。
聖吉接受《哈佛商業評論》英文版資深編輯史帝文．普洛克希（Steven Prokesch）的訪談，說明組織若是必須徹底改造供應鏈，領導人會面臨哪些挑戰。
2006年，奇異開設了LIG班。這個主管培訓課程不像一般課程是以個人為訓練對象，而是採取團隊的集體訓練，要求同一事業部管理團隊的所有資深主管一起參加。在推動新計畫之前，經理人可以藉由這個機會先行交換意見，取得共識，因而加快了變革的腳步。
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