《哈佛商業評論》英文版資深編輯。
沃爾瑪旗下的零售商「山姆會員商店」,從2019年6月開始推行一系列改造人員工作內容的變革措施,包括在工作流程中推行新技術,以及給員工加薪。他們的高階領導人為何會有這樣的考量與決策?又是如何執行的?
沃爾瑪美國執行長Greg Foran接受專訪,談論他在施行好工作策略遭遇的挑戰,以及贏得的初步成果。
奇異如何使用分析工具,來引導更數位化、分布廣闊的員工。在伊梅特擔任執行長的16年期間,奇異徹底改變了事業與策略組合。
鮑勃.蘭格在麻省理工學院的實驗室,是全球生產力和獲利能力最高的研究中心之一。這位擁有一千多項專利的化學工程師,他的實驗室衍生了四十家公司,這些公司的市值超過230億美元。這樣卓越的成就,究竟是怎麼辦到的?
凱西.朱斯帝原本是西爾公司的明日之星,她的表現亮眼,也對自己在企業的工作很滿意。沒想到因罹患癌症,被迫離開她熱愛的上班族生涯。更沒想到的是,她之後成為非營利事業經營者,這樣的發展,連她自己都感到驚訝。
聖吉接受《哈佛商業評論》英文版資深編輯史帝文.普洛克希(Steven Prokesch)的訪談,說明組織若是必須徹底改造供應鏈,領導人會面臨哪些挑戰。
2006年,奇異開設了LIG班。這個主管培訓課程不像一般課程是以個人為訓練對象,而是採取團隊的集體訓練,要求同一事業部管理團隊的所有資深主管一起參加。在推動新計畫之前,經理人可以藉由這個機會先行交換意見,取得共識,因而加快了變革的腳步。
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