讓外行人做好內行事

1998年，台積電採取了一個在國內前所未有的做法，至少是極為罕見的做法，那就是聘請一位沒有人力資源相關背景和經驗的人，擔任人力資源副總經理。

這個舉動，包含了很多可能導致失敗的因素。這位新任的人資副總是空降部隊；雖然工作資歷很深，卻是人資新手，因為他之前出身業務領域，後來在多家跨國企業擔任亞太地區總經理或高階主管，但從來沒有負責過人資；而且，他是外國人（新加坡人）。

不過，這位人資新手的副總上任之後，徹底改變了人資部門在台積電的定位和做法，化解種種阻力，把人資從被動、官僚的「人事行政管理」，轉變成積極、服務的策略執行伙伴角色。他也在台積電這家極強調技術能力的公司裡，讓主管們逐漸體認到「管理」的重要，規畫了一系列高階主管培訓課程。

這位人資副總就是李瑞華，他在 2003年離開台積電，轉投入教育界，在兩岸的大學任教之外，也是本刊編輯委員會的委員。

李瑞華在台積電進行的人資轉型，為台積電奠定良好的基礎，在他之後接任人資副總的張秉衡（現任茂迪公司執行長）、杜隆欽，都在這個基礎上繼續強化人資（請參見本期〈激發員工衝績效〉一文，專訪這三位前後任的台積電人資副總）。

李瑞華的種種做法，很符合密西根大學商學院教...