組織正面臨人才不足窘境？《哈佛商業評論》全球繁體中文版從企業人資觀點出發，帶給你最新的國內外趨勢，探討聘雇、培育、留才、績效評估等議題，助你解決人資的疑難雜症。
讓員工廣泛持股，能提升績效並降低流動率，但關鍵更在3項管理實務：財務透明、同理心及文化管理。當員工理解自身行動如何影響業務與報酬，並在具同理心的環境中被賦權與當責，「主人翁行為」便會自然形成；而企業也以同等於財務指標的嚴謹態度對待文化指標，將能同步提升投入度與經營績效。
很多組織在反彈聲浪中取消多元、平等與包容（DEI）計畫，但發掘與聘用頂尖人才，仍是企業的首要之務。本文研究運用行為科學，設計出一套實證有效的干預措施，以簡單、有針對性且及時的方式，將招聘實務結合企業價值觀，幫助主管克服偏見，為職缺找到最合適的人才。
組織在推動AI計畫時，固然會遭遇技術面的障礙，諸如數據品質不佳、系統整合複雜、基礎設施成本高昂等。但關鍵的難題在於，企業是否具備「變革韌性」來洞察機先、防患未然，組織得以在不斷襲來的顛覆浪潮下，調適、再造，並將全新工作方式規模化，進而創造價值。
在中型企業與私募股權投資組合公司裡，高階主管的雇用直接影響價值創造，但多數組織既缺內部人資能力，也無法從獵才公司或心理測驗報告獲得適切協助。要在資源受限、執行長更替頻繁的環境找到正確領導人，企業須將雇用當成核心能力，及早與專家顧問建立長期合作關係，並認真看待接班規畫。
Coach前執行長路．法蘭克福主張，要雇用正確的資深領導人才，必須有超越履歷的深度理解，因此發展出一套「沉浸式面試」，以三階段訪談循序漸進，評估受試者兩項基礎特質：價值觀、能力，確保其職能相符與茁壯潛力。憑藉知人善用，有望組建出一支投資級領導團隊。
創新能夠成功，關鍵不僅是學了多少，而是在何時、以何種順序學習。高績效團隊會在「探索」與「反思」間建立節奏，特意區分不同類型的學習活動，確保思考不互相干擾。唯有在結構化的學習循環中，適時停下、整合洞見，團隊才能將混亂轉化為清晰，持續推動創新。
如今，已有逾9成企業用AI篩選履歷，但這卻可能讓應徵者為了迎合AI，過度強調分析能力，壓抑其他人性特質，如同理心、直覺及創意。組織唯有持續將人而非指標置於評估策略的核心，才能真正找到企業所需的多元人才。
科技提高溝通的便利性，卻加劇了人際連結的斷裂，造就「孤獨」做為一種廣泛現象，衝擊著團隊信任與凝聚力——也就是推動績效、創新與韌性的基礎要素。因此，領導人若把人際連結視為一項策略責任，就能打造更健康、更有人情味的職場環境。
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