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在資本日益昂貴的當下，過去以利害關係人為優先（如偏重ESG）的管理模式已漸難以為繼，企業必須重回以創造股東價值為優先的管理模式，並透過設定主導目標、明確劃分軟硬約束條件，如此才能選出合理的策略方案，並落實應有的問責。

主管的本能往往是挑出錯誤，但真正能讓團隊主動追求卓越的，卻是真誠的肯定。建立高績效回饋文化的第一步，不是高深的管理技巧，而是把讚美當作日常肌肉來鍛鍊。米其林三星餐廳傳奇教你如何用具體習慣，捕捉員工發光的瞬間，打造一個懂得慶祝、樂於成長的團隊。

企業導入AI時常只顧降低成本，卻忽略更大的成長機會。以財富管理公司為例，精簡成本僅能提升10％的企業價值；若將有機成長率提高2個百分點，並長期維持增幅，企業價值則有望增加50％。領導人應善用6個關鍵提問，引領AI投資從效率走向持久成長。

2026年研究指出，93％的領導人認為AI導入的障礙在於「人」，普遍面臨員工焦慮、身分威脅與標準不明的困境。因此，領導人須在不確定下擴大內部認同、形塑規範及建立信任；轉型成敗的關鍵，取決於領導人如何有效溝通，並發揮判斷力、同理心及調適力。

用人主管常以經驗、學歷與職務契合度評估求職者，卻往往落入過度重視「回覆速度」的盲點。大數據分析Fiverr逾1,100萬筆交易發現，求職者回覆稍慢會顯著降低錄取率，甚至導致優秀人選落選。因此，領導人應先釐清回覆速度是否為工作核心需求，再行調整該指標的權重。

台灣能站上這波AI浪潮，背後其實經歷多年科技政策與產業布局。前科技部長陳良基回顧，2017年推動台積電三奈米先進製程留台、提前布局AI算力，都靠長期累積才逐步成形。今年歷經重病、從鬼門關前走回來後，他更重新思考人生優先順序，也希望將教育改革、科技政策與產業發展的實戰經驗傳承下去。

卓越績效真的只是天賦與努力的結果嗎？其實，真正的差異往往不在個人，而在系統。多數組織習慣從人才與文化下手，卻忽略工作本身的設計。相對的，能長期維持高績效的組織，會把卓越視為一個可設計的結果，透過人才、團隊與關鍵例行做法的整合，讓學習與標準在日常工作中持續發生，形成穩定而可複製的績效來源。

智慧醫療不應只追求AI技術或沿用既有體系，而要以照護為樞，重新檢視流程與分工，讓AI從單點應用走入完整照護流程，並透過「看得見、串得起、傳得開、留得下」4項管理，逐步轉化為全院能力。