理論上，顧客回饋意見是好事，但實際上，要弄清楚哪種反應意見合情合理，以及如何因應，可能會很困難。
2000年，寶僑的創新只有15％符合營收與獲利目標。它為此成立「新成長工廠」，讓創新系統化。十年後，符合營收與獲利目標的比率已是50％，等於成長為三倍多。因此，本文以寶僑系統化創新的經驗，歸納值得參考的六堂課。
卓越的領導人，會以管理高層的身分，維持創新和核心產品之間的競爭關係，而不是交由中階主管來處理。也就是說，執行長要負起責任，親自拿捏兩大類事業的輕重，並作成決策。因此，本文提出三項原則，助你邁向成功。
最好的創意，其實就出現在公司的第一線。 而且，要刺激、驅動這些創新的力量並不難，只要鼓勵他們就行了。 因此，軟體開發公司財捷（Intuit）設立一支團隊，協助基層的創新行動，最後，公司成功轉型，並在各方面都有長足的進展。
誰說創新一定要花大錢，或是耗費大量的時間與精力！其實，很多創新的資產或材料早已存在，要創造新產品，根本無需從頭開始。換句話說，就是以最少的成本與資源，打造最好的產品。本文將提供「便宜創新」的實用指南。
每一項策略選擇中，都可能滲入危險的偏誤，許多高階主管都知道這點，而且也知道，這會造成判斷錯誤。本文提出檢查清單，教你如何在被誤導前找出偏誤，為決策品質把關。
最能激勵與鼓舞企業員工的，不是高瞻遠矚的企業領導人，而是「最終用戶」。他們對產品的親身體驗，是最有說服力的見證。因此，經理人應該充分運用顧客的這份優勢，讓他們成為啟發部屬更專注工作的利器。
免費產品與服務大行其道，而且正逐漸從網路市場進軍實體市場。 既有企業該如何因應這股免費攻勢？只要妥善評估對手造成的威脅， 適切地做出因應與變革，最重要的，是要果斷執行， 就不致延誤時機，輸掉這場競爭。
非洲大陸坐擁眾多全球的重大商機，堪稱是二十年前的中國，充滿無窮的成長潛力，也成為多國籍企業的下一個戰場。然而，光是知道這點還不夠，企業要從中獲利的關鍵，是必須知道這些商機在哪裡，以及知道如何充分掌握。
原本，巴辛擔任印度奇異資本公司的執行長，但他發現，政府的官僚作風阻礙了公司的成長，於是他打造了一個願景：要為奇異資本公司提供後勤服務。於是，簡柏特公司誕生了，也因此催生了一個全新的行業。
擁有高成就的傑出人士，往往因為害怕暴露自己的侷限，反而減損了領導力。也就是說，當初那些讓自己事業有成的因素，現在成了更上層樓的障礙。因此，本文提出幾點做法，讓你不再自我設限，邁向更高的成就。
中國從出口掛帥經濟，轉變成內需導向市場，速度之快，已超乎大多數西方企業的想像。不過，還是有一套因應的方法。
企業社會責任這項議題，在企業界仍是一項高度爭議的話題。批評者認為，執行長若要支持社會提案，就該用自己的錢，而不是股東的錢。他們認為，企業社會責任是一種隱藏稅捐，將使價值創造流程所需的資本匱乏。他們認為，假設要重新分配財富，也得等到財富被創造出來再說。
與非推薦客戶相比，銀行不用對推薦客戶投入那麼多行銷作為，所以可以用較低成本創造較高獲利。
發現：一個團體的集體智能(collective intelligence)，與個別成員的智商沒有太大關連。但如果該團體中的女性成員較多，集體智能就會隨之提高。
打造病毒式產品
有些長期任職的執行長，看到最近在阿拉伯世界發生的事件，一定會覺得有點不安。即使他們和埃及總統穆巴拉克（Hosni Mubarak），或是利比亞領導人格達費（Muammar Qaddafi）毫無相似之處，即使他們是最有能力和仁慈的領導人，他們看到安逸的獨裁者命運如何迅速瓦解，很可能還是會感到震驚。
台灣是美食的天堂，做餐飲的競爭很激烈，尤其過去一般人對於便利商店的印象是只有難吃的微波食品。統一超商（7-ELEVEN）卻能透過產品創新，改變消費者的印象，讓鮮食業務創下佳績，在統一超商營業額占比連續五年正成長，目前比重為16％；其中，沙拉、涼麵兩者相加的營業額，應可接近新台幣十億元。
彼得．杜拉克（Peter F. Drucker）曾寫道：「企業只有兩種功能：創新與行銷。」大家都同意，創新是企業成長的重要動力引擎。
一直以來，喜悅集團旗下各家旅館的促銷活動， 都是各自負責的。不過現在情況變了， 由於某個危機浮上檯面，可能必須採取新策略： 從原本的「兄弟各自登山」改為「並肩作戰」。 不過，聯手出擊真的是最好的選擇嗎？
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