大部分零售業者都希望顧客並用實體與網路通路，認為這會增加採購金額。但本文檢視這種促銷方式的獲利能力，發現鼓勵網站顧客到實體商店消費，有助於增加業者獲利；但鼓勵實體商店顧客上網購物，反而會讓利潤減少。
一項新研究顯示，與社會學家認為的相反，高階人士會感受到較大的壓力。造成壓力的因素包括：他們常覺得高階工作所需的時間、人力等資源沒有到位，或較容易感覺自己工作表現不如預期。
本文的實驗探討了人們在職場中對幽默舉動的反應。整體來說，高明的笑話無疑會帶來好處，但講壞了的笑話只要不至於不得體，就不會對個人地位、觀感造成太大的傷害。
為了解企業海外擴展的必備特質，研究人員以一套診斷工具，將三百多位高階主管分為「贏家」與「輸家」。結果發現，這兩類高階主管在七個領域有差異，成功公司擁有更彈性的內部作業流程、更清晰的海外擴展願景、更有決心要面對挑戰。
談判進行時，「防範謊言」是很重要的。但避免被騙的最佳策略，是把重點放在預防謊言出現，而不是偵測謊言上。為此，本文提出有效的五項手法：鼓勵互惠、問對問題、留意迴避行為、別老想著保密、培養洩漏資訊的機會。
本文從三個方向呈現，以資訊為基礎的競爭對現有管理實務造成的挑戰，並提供一些範例，說明數位原生企業如何處理這些挑戰。重點是讓經營團隊察覺到這些議題，並制定出適合自家企業的解決方案，為顧客提供最大價值。
「數位轉型」已達到引爆點，麻省理工的一項研究顯示，能順應數位世界的企業，獲利能力比同產業的其他企業高出26％。這些蓬勃發展的公司，都聚焦在這四項主要議題上自我改造：顧客期望、產品強化、協同創新，以及組織形式。
過去，破壞發生在獨立產品與服務技術的層次，如今，破壞是發生在生態系統層次。如果柯達當初能遵循本文的一套廣角鏡頭流程，就能理解在生態系統的世界中，價值創造主要是受到其他共同創新者的影響，柯達也許就會做出不同選擇。
今日，企業正在邁向數位化2.0，從單純為既有產品添加數位功能，進展到由相互連結的產品與服務，來了解顧客所處的情況，然後調整以滿足顧客需求。本文建議企業採取三種做法，以提升產品與服務作為動態數位生態系統一部分的價值。
物聯網除了工業應用外，以人類為中心的服務也開始興起。改善安全的技術、量化自我的應用程式、使機器最佳化的服務、提升生活體驗這四大熱門應用類別，都顯示出物聯網的大趨勢是個人化服務。
提出「競爭五力」的策略大師波特，與提出「平衡計分卡」的柯普朗主張，醫療給付方式應採取「包裹式計費制」，如此一來，可望啟動醫療提供者彼此競爭，滿足病患需求，創造對個別病患重要的價值，把醫療體系導向正途。
兩位來自非營利機構山際醫療體系的高階主管認為，醫療給付應採取「以人口群體為基礎的計費制」。這種做法為個人支付固定金額給醫療提供團體，以涵蓋特定一段期間那個人需要的所有醫療服務。這是唯一能減少浪費、同時改善醫療品質的做法。
身為領導人，面對世界各地文化與思想的豐富多元，如果能好好利用的話，會是我們最寶貴的資源之一。構想、方法、動機和能力的差異，可用來建立卓越的組織。然而，這個美好的資源可能是雙面刃，因為跨文化交流，有無限多的可能性會產生誤解和文化上的失誤。
本文作者從他奇特的人生和公司經歷，來思考「多元化」，並歸納出以下結論：組織必須堅信多元化對長期成功相當重要；孤掌難鳴，只做表面文章無法成事；擴大個人指導的傳統概念；意識到多元背景的領導團隊，長期績效極優異。
2011年起，拜耳公司在五年間，默默從國際企業轉型為真正的全球化企業。拜耳投資了時間和金錢，審慎提升全球化領導力的意識和技能，讓領導團隊在文化上和性別上更為平衡，然後運用那項平衡，獲得市場的競爭優勢。
在創新團隊裡，如果成員的長處和風格都一樣，也無法達成好的結果。你可透過本文列舉的指引式問題，評估成員的技能、經驗廣度，以及多元智慧的其他要素。另外，也可問起成員之前的團隊經驗，讓大家更了解彼此的做事方法。
有種多元化，對團隊更有助益：工作風格上的差異。在任何一間辦公室裡，你都會發現四種基本形態的員工，本文建議可以這麼充分利用工作風格的多元化：先觀察你的團隊成員，再充分利用每個人的長處，並依工作風格提供個人化指導。
大多數會議都有明顯的缺陷，但與內向者、遠距工作者、女性員工這些族群相關的三種偏見，特別會破壞高品質對話。如何克服？本文提出以下建議：可重新規畫對話；運用規則，建立公平環境；培養與促進特定的文化等等。
IBM前執行長葛斯納之所以能讓公司揮別沉痾、反敗為勝，原因之一就是提升勞動力的多元化。其中有四大關鍵因素，促成變革成功：領導階層展現支持、讓員工成為合作伙伴、整合多元化和管理實務、把多元化目標連結到企業目標。
打造多元化的工作環境，也跟「大數據」有關？沒錯，因為企業在追求改善多元化的過程中，發現改變流程，遠比改變員工容易。於是，如果企業能針對多元化的議題，先多方蒐集並分析數據，就能做出最精準、有效的選擇。
1990 年代初期，WPP集團在遇上財務危機之後，開始思考如何「一加一大於二」，進而採取全新的成長策略來進行組織重整，做法包括：對某些公司職能集中管理，並創造「平行整合」，讓客戶可汲取該公司旗下不同子公司的資源。
平台革命重塑企業競爭規則，企業該如何找到新的策略方向？波士頓大學資訊系統系教授暨系主任馬歇爾．范歐斯丁（Marshall W. Van Alstyne）今年6 月8 日在美國波士頓會展中心（Boston Convention & ExhibitionCenter）一場面對媒體與分析師的閉門演講中，指出三個重要策略變化方向，幫助企業面對平台競爭。
本期《哈佛商業評論》全球繁體中文版「關鍵論述：診治醫療體制」兩篇文章，分別是哈佛商學院兩位教授麥可．波特（Michael E. Porter）與羅伯．柯普朗（Robert S. Kaplan）合著的〈在競爭中提升價值〉，以及美國非營利醫療組織山際醫療體系兩位高階主管所著的〈讓成本與品質雙贏〉。這兩篇文章分別代表美國近年醫療改革兩種醫療給付制度，即「包裹計費」制度與革新版的「按人計費」孰優孰劣的辯論。這場起於美國的醫療改革，對我們有什麼意義呢？台北醫學大學衛生政策暨健康照護中心副教授張耀懋與國立陽明大學公共衛生研究所助理教授陳彥廷合作撰文為讀者解讀：
數位轉型已在企業間達到引爆點。現在，數位本身就是經濟。根據麻省理工學院的研究顯示，能順應數位潮流的企業，獲利率比同產業的其他企業高出26％。然而，在企業擬訂數位策略之前，必須先了解數位化帶來的機會和挑戰。
致茂電子如何帶領團隊突破中小企業普遍的創新困境？董事長兼總經理黃欽明表示，必須在市場與能力之間找到平衡點。致茂注重客戶需求導向的創新，以及在趨勢不變前提下，必須堅持研發，並仰賴團隊共識維持創新紀律。
以智慧機器人聞名的iRobot企業創辦人兼執行長柯林．安格在本文談論他對於「智慧家庭」趨勢的展望，並且提出可能的兩大創新挑戰：一、機器必須有判斷力，才能自動執行任務；二、人們的隱私安全，必須有機制保護。
一家高科技路燈製造商，隨著智慧型城市發展，打造出一套創新系統，可減少政府能源消耗，降低維護成本。因此，公司決定不再銷售路燈，改採租賃模式。沒想到，原本胎死腹中的銷售訂單回來了，現在，該為這筆訂單破例嗎？
奇點大學創辦人彼得．迪亞曼迪斯和心流基因體計畫創辦人史蒂芬．科特勒，在本書提出了非常實用的指數型發展藍圖。現在，由於科技快速發展，以及前所未有的全球超連結群眾力量，想要從「我有一個很棒的點子」，發展到「我經營一家價值十億美元的公司」，速度比什麼時代都快。近期的成功案例為Instagram、優步（Uber）和Airbnb，這些公司快速破壞了傳統的產業流程，讓市場重新洗牌。以2008 年成立的Airbnb 來說，2015 年的市值已破兩百億美元，大幅超越歷史長達一甲子的凱悅酒店集團（Hyatt Hotels Corporation），而且連一棟旅館都沒蓋。以下是本書的精采書摘。
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