要去撼動產業，改造企業，獲致戰果，需要的是 大膽突圍的「大想法」，還是具體穩健的「平實想法」？ 在哥倫比亞大學商學院任教的史密特（Bernd H. Schmitt） 結合多年擔任企業顧問的實務經驗，與深入的研究， 寫出《大想法策略》一書，鼓吹以突破性的戰略， 顛覆競爭規則，跨界思考，大膽創新。
有些執行長迫於資本市場強大壓力，把焦點完全放在股東身上，以致與員工疏離。另一些執行長則太看重公司的傳承，以致流於自滿。但有些領導者免於這些失誤，打造向心力高、績效也高（HCHP）的公司。HCHP公司的執行長有幾項共通特質：首先，態度開放，毫不掩飾事實，取得組織的信任。其次，與員工深入往來，彼此的互動直接而親近。第三，動員手下員工針對一項焦點方案，全力集中在僅僅一、兩項對策上。第四，致力培養公司的集體領導能力。
擁有非凡創意的人才，就像千里馬一樣， 如果遇不到識才的伯樂，往往會懷才不遇，無法發揮。 企業若要永續發展，就必須像伯樂一樣， 才能擁有能創造價值的人才。發掘、培養， 進而讓人才充分揮灑創意，成了企業勝出的重要關鍵。
過去的工業時代，強調高效率的執行力， 短期成效可能完美無缺，卻無法保證永續成功。 現在的知識經濟時代，提出「執行即學習」的做法，如何激勵知識工作者， 使他們能日復一日解決突如其來的問題，成了領導人的大挑戰。
事業有成的你，卻在眾人的掌聲中， 發現自己不快樂，甚至覺得入錯了行，因而備感挫折。 為什麼擁有高階、高薪、高收入的領導人，卻高興不起來？ 這是因為成就感不是突破別人設定的目標， 而是跨越你為自己設下的欄柵。
馬亨達集團（M&M）是印度歷史悠久的家族企業， 身為家族的第三代後裔，阿南德．馬亨達擔任執行長這十幾年來， 逐漸以非傳統的方式，把馬亨達集團從原本限於國內市場的全國大企業，變成跨越國家和地域的全球企業。
員工士氣愈高昂，表現就愈好，公司績效也會水漲船高。 因此，如何驅策員工努力工作，就成了領導人的重要課題。 本文提出獲取、連結、理解、防衛四大驅力，提醒領導人善用四種管理工具，有效激勵員工，提升公司獲利。
企業大張旗鼓打造全球化版圖時，財務管理顯得有些細瑣，大格局的領導人似乎不該注意這些小事。其實不然。 試想：如果沒有財務基礎，企業有什麼「本錢」全球化？又如果沒有財務上的收益，如何彰顯全球化後贏得的價值？
本文兩位作者都是人人艷羨的哈佛企管碩士。 現在，一位是暢銷書《記得你是誰》（Remember Who You Are）的作者戴西．道林，一位是萬事達卡管理與領導力開發副總裁馬修．布瑞斐德。 當年，兩人都放棄策略顧問、投資銀行家等高收入的職業生涯，而選擇投入人力資源工作，他們在本文說明了，為何人力資源工作即將成為大熱門。
我們都曾經懷著愧疚的心情在享樂，平常作的決定，也往往受到內心深處的某種感覺左右：如果多工作、少玩樂，買必需品、不買奢侈品，多存錢、不要一時衝動亂花錢，才有美好的長遠未來。但是，這樣我們就會更快樂嗎？
意氣風發的經營者，總以為自己全盤掌握產業脈動，往往不肯承認市場的風向球已經轉向，當然更不可能迅速變革。由於墨守成規、不知變通，永遠無法跟上消費者多變的需求，最後只能眼見業績大幅滑落，公司也因此重創。
今天，愈來愈多公司投入能滿足消費者「我應有」（“should” self）這份欲望的行業，像是健身房、天然食品商店，以及販賣健康、營養、教育、提神類產品與服務的供應商。這類行業提供的，是我們認為自己應該消費的商品或服務。
白領公司的經理人，可以向近海鑽油平台上的壯漢和粗工學些什麼？有件事不妨學學：不強調男子氣概的行為，也能交出亮麗的成績單。這是我們在研究兩座鑽油平台上的生活後，得到的重要發現。長達19個月的研究期間，我們花了好幾個星期和近海工人一起生活、吃飯、工作。
多元化團隊很容易運作失靈，因為團隊成員彼此間的差異雖然能夠促進創造力和高績效，但也會製造溝通障礙。建立團隊的傳統做法不太適合這種團體，因為傳統做法用來營造凝聚力的方法只有一套，沒有體認到團隊成員各不相同的強項和弱點，也沒有考慮如何結合這些強弱點，使整體大於個體的總和。企業若要改善這種情況，可以借助360度回饋（360-degree feedback）。
董事彼此溝通良好，企業董事會才運作得好。其實，最近許多醜聞，正是董事會緘默不語造成的。為了更清楚了解，董事會中的互動情況如何妨礙董事們分享資訊和暢所欲言，我觀察了美國五家股票公開上市公司的董事會，每一家都連續兩次列席觀察董事會開會的情形，並和董事個別面談。
大公司擅長在各自為政的單位內進行創新，但在結合各部門的創造活力，共同打造新事業方面，能力卻奇差無比。美林公司（Merrill Lynch）的分析師潔西卡．柯恩（Jessica Cohen）問過一個問題：時代華納（Time Warner）坐擁華納音樂（WarnerMusic）和美國線上（AOL）兩家公司，為何沒能創造像iTunes那樣的事業？我們相信，問題出在結構上。各事業單位間會存在界線，正是因為這些界線創造了高效率的結構，來執行策略。但只顧自己單位的運作和拚命追求效率，結果犧牲了跨部門的合作，造成有些創新機會不是執行不良，就是根本未受注意。
哈佛商學院正邁進第二個世紀，我們請商學院的商業史講座教授傑佛瑞．瓊斯（Geoffrey Jones）一面眺望未來，一面回顧過去，觀察此時此刻的全球商務。瓊斯質疑世界扁平化的說法，在本文中，他設想從一百年 後來看世界，仍對我們身處的現狀抱持著希望。他的談話摘要如下：
公司發放獎金的目的之一，是讓受獎員工高興。但我們的研究顯示，員工如何花用那筆獎金，才是影響他們快樂程度的關鍵。我們發現，人們花錢買新衣服、電視機、iPod音樂播放器等東西時，並不會真的覺得更快樂。但他們若是把意外得到的獎金分送一部分給別人，即使只是很小的一部分，自己往往會更快樂。
不斷修練自我，因為自知不完美。 行為經濟學家用不同眼光去理解人的行為，發現人不理性， 易受環境左右。因此要自覺，不斷檢討、改進。 行為經濟學家艾瑞利（Dan Ariely）所著的《誰說人是理性的》 （Predictably Irrational ）一書，近來在美國、台灣廣受歡迎。 《哈佛商業評論》全球繁體中文版在美國紐約 當面深度訪問艾瑞里，談到個人、企業、群體如何 面對自己不理性的事實，如何可以因而追求更理想的未來。
面對高度競爭的21世紀，具有策略功能的 「新人資」應運而生，成為企業向上提升的重要關鍵。 中央大學教授林文政表示，企業應根據人才管理文化， 訂出人力規畫策略目標，依據目標循序漸進展開 人才管理、訓練發展及接班人計畫。
不論您身處何處，全球經濟已明顯地進入另一個動盪世代。企業與老百姓對大環境的不確定感，也自然四處流竄。 不論過去如何輝煌，此時總不免想到一己的有限。重新檢視自我，思索如何有效維持自己的競爭力，自然又成了每個人、每個組織的要務之一。
三十年前，鎖定嬰兒潮世代需求， 提伯．費雪成功打造家具連鎖店；三十年後，他創辦 才幾年的TF's NextStage，24家門市的銷售業績卻大幅下滑。 所有市場調查都顯示，TF's NextStage 門市不可能錯失目標。 如果真是如此，問題究竟出在哪裡？
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