《哈佛商業評論》全球繁體中文版前副總編輯。
在以中高階產品為主的市場中，低價品牌往往能夠另闢蹊徑，趁領導品牌無心經營低階市場的機會崛起。高價品牌是否該推出平價的「打手品牌」加以阻絕？低價品牌如何趁勝追擊，而不只是曇花一現？
當台灣許多企業和大集團，都鎖定政府要優先發展的太陽能光電和LED（發光二極體）照明產業，摩拳擦掌、準備投入之際，台達電子早已默默在節能、新能源和儲能領域，進行全方位的布局。「不當快老二，要當創新者」，是台達採取的競爭策略，做法則是從核心優勢延伸，進行擴散卻關連性的整合。
金融海嘯過後，全球更積極推動環保節能，企圖藉此重振經濟、開發新商機，如何順勢搭上這一波永續列車，成了台灣企業近來密切關注與投資布局的焦點。綜合來看，台灣企業的永續創新，大致有三種形態：第一種是在生產或服務過程節能減廢，降低生產成本與碳排放。第二種是建立綠色供應鏈，讓生產出來的產品能符合日益嚴格的國際環保法規，商品具備綠色生產概念。第三種是延伸既有的產業基礎和能力，結合能源科技，進行整合與創新，也是台灣企業目前較易在綠色經濟中卡位的方式。
專訪台灣無印良品總經理王文欣 2008年，全球經濟劇烈起伏，日本無印良品（MUJI）卻大步跨入新市場，先後在羅馬、紐約、土耳其及北京開出新據點，而且它簡約平實風格的商品，在歐、亞等地都相當受到消費者歡迎。
專訪王品集團董事長戴勝益 共議式決策模式形成由下而上、主動創新的文化，所以在不景氣時能快速回應變化，穩住業績。
專訪中華經濟研究院董事長朱敬一 台灣產業如何引爆策略性關鍵變化？如何透過策略性關鍵變化，迅速調整產業模式？以下是朱敬一的專訪內容摘要。
國際化人才不足，一直是台灣企業最大的隱憂，尤其是策略性的高階關鍵人才，需要高度的組織適配性，不是僅靠外部挖角即可解決。如何大膽提供舞台，培養符合組織發展策略需求的關鍵人才，並營造多元的組織文化，讓全球人才為企業所用，是台灣企業現階段的重大挑戰。
在金融風暴下，現金為王，企業忙著削減成本，擠出現金。此時企業對銷售人員的要求，往往是衝刺營收，而非撙節成本。但其實，只要有效改革銷售部門傳統的管理和績效獎勵方式，同樣也能讓企業取得更多營運資金，甚至轉化為利潤。
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