哈佛商學院講座教授,曾任哈佛商學院院長。
許多人都有一個迷思,認為執行長就是最終決策者,大小決策都由他來拍板定案。但這樣只會拖垮營運速度。執行長反而應該著重於形塑決策,而非制定決策。哈佛商學院前院長就「設計決策流程」、「決策流程」、「監督決策流程」、「決策」等四大面向,探討執行長適合的參與程度。
在這個充斥不確定性、並強調包容性的大環境中,領導人需要建構三大領導心態:心流領導力、反應領導力、即時領導力。想讓自己具備優秀的領導力,領導人除了提出願景、協調團隊努力達成願景,還有一項必要的能力:對正在發生的事件做出適當反應,即「反應領導力」。但事件眾多,領導人無法樣樣投注全部心力,應該如何應對才好?
企業執行長近來面臨的危機、承擔的責任與承載的期待,讓他們累積了很多的情緒負擔;這種為了工作順暢而調整情緒的行為,被稱為「情緒勞動」(emotional labor)。本文提出執行長因應情緒勞動可使用的4種工具:倚賴知心朋友、聆聽專業顧問的意見、了解並非針對個人、預測他人的情緒反應。
新創公司「帕克」,一年半前還前途似錦,但隨著美國聯準會調高利率,帕克也面臨減緩燒錢速度的挑戰。最大投資人要求再次裁員,人事長和財務長除了端出裁員方案外,也提出離職方案與轉租閒置空間方案。然而,再度裁員對士氣和公司信譽打擊很大,到底執行長該不該採取再度裁員和節約方案呢?
新任執行長如何展現領導力?若運用權威,員工只會做分內之事;若以能力服人,一旦績效衰退,便得不到員工信賴。要怎麼做,才能讓員工心悅誠服地追隨?
早在20年前,當時身任哈佛商學院院長的尼汀.諾瑞亞就得出結論:優秀領導人的典型特徵,較不在於持續擁有的特性,而更在於他們有能力看出並調整因應特定時刻創造的機會。這個觀點在今日看來十分精準。他指出形塑世代精神的六個因素,以及這六大因素正產生什麼樣的變化;領導人需要做好準備。
將自己帶入虛構的故事情境,扮演故事的主角,考慮困難的商業抉擇──這樣的「個案教學」方法,自哈佛商學院首度施行以來,已經百年。為何這套方法歷久不衰,且受到全世界的商學院推廣?我們從中究竟可以學到什麼?前哈佛商學院院長尼汀.諾瑞亞,為我們說明。
各種科技的創新,給人們帶來便利,卻也伴隨當初未曾料想的危害。近的來說,有臉書淪為假消息的散播品平台;遠的來說,工業革命帶來我們至今仍苦於解決的環境破壞。那麼,最開始領導創新技術的企業或領導人,是否需要為這些當時「沒想到」的負面後果負責?作者認為,創業者與投資人必須挺身而出,為自家企業造成的非預期後果負責,並為此提出解決之法。
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