目前，經濟產出持續上升，勞工卻沒有分得一杯羹。智慧型機器蓬勃發展，而造成的種種不利影響，是我們現在必須正視且處理的問題。

克里夫蘭診所做了哪些改變，而在病患滿意度調查中名列前茅？首先，讓員工體認到嚴重缺失。其次，深入探究病患不滿的原因。最後，讓人人成為照護者。總之，經營以病患為中心的組織，不是執行專案，而是建構一種生態。

在很少印度人認為自己可以成為企業家時，墨希以僅有的1000美元存款創立了印福思（Infosys）。在很少人相信印度能供應高科技產品給全世界時，他有勇氣發展出口導向的軟體服務。在幾乎沒有人聽過以道德經商的年代，他建立了一家以價值觀為基礎的公司。

中國企業第一波跨國收購非常大手筆，也不乏知名的國際企業，但整體成績檢討下來，還是以失敗告終。不過，中國並未因此停擺，反而迅速帶著全新的策略捲土重來。憑著過去的失敗經驗，會提高這次重新出發的成功機率嗎？

以往，已開發國家的多國籍公司併購後，靠著強勢的經濟力，以整合為名，讓整個跨國集團呈現一致的文化。現在，新興市場的多國籍公司，採取和教科書相反的併購策略，它們讓被併者保持固有的文化認同感和營運自主權。

歷經這波全球性的經濟大衰退，已開發經濟體受到重創，新興市場則異軍突起，企業競爭優勢大幅躍升；中國和印度目前的發展，就是最好的例子。因此，想在這場全球化新戰場勝出的企業，要瞄準趨勢，重新思考競爭策略。

馬亨達集團（M&M）是印度歷史悠久的家族企業， 身為家族的第三代後裔，阿南德．馬亨達擔任執行長這十幾年來， 逐漸以非傳統的方式，把馬亨達集團從原本限於國內市場的全國大企業，變成跨越國家和地域的全球企業。

在變化多端的環境中，企業要生存下去，變成很大的挑戰，更遑論要與時俱變，不斷發展了。 那麼，一個日本地方性的企業，又如何能發展成為全球最大的汽車製造商？ 豐田給我們的答案，很簡單、很務實，就是「長期管理」。