又到了打考績的時候。 你希望能有一套最有效的績效評比方式,才能使員工的表現更上層樓,讓你更能放手擘畫公司的遠景。 以下幾篇《哈佛商業評論》曾刊登過的精華文章,針對績效管理的微觀及宏觀層面,提供了明智的建議。
企業人才不足,不僅會影響長遠的經營,甚至會錯失眼前的大好商機; 尤其是在重要職位或前景看好的新事業無人掌理時,更會付出慘痛的代價。 不過,只要重視人才的養成與運用,建立完善的「人才工廠」,企業必然大有可為。
即使是現在兩性平權的時代,女性在大部分職場中仍屬弱勢,不管是職缺、職務、升遷,乃至於成為領導階層,都難免會遇到不公平待遇。 女性要全面獲得公平的競爭機會,必須要從職場文化,甚至是家庭與社會的價值觀改起。
未來的領導人,特別是家族企業接班人,不要以為一上任就能穩坐大位; 事實上,周遭都是質疑與觀望的眼光。想讓這些利害關係人心悅誠服,必須通過四種反覆試煉的考驗,才能贏得尊敬與支持,也才能邁向自己的領導之路。
以往在中國市場,多國籍企業專注頂級客層,中國在地企業鎖定低價市場。但隨著中國中階市場迅速成長,雙方首度正面對決。中國的中階市場,是企業拓展全球的重要決戰之地,也將是每一家想征服世界的企業,日後崛起的根據地。
對很多企業來說,擬訂全球性客戶的服務計畫是一項藝術,不僅設計得很痛苦,也很難從中獲利。 事實上,不見得如此。這項計畫也可以變成一種條理明晰的科學,更可以在執行的過程中,讓企業和客戶都互蒙其利。
「收購再轉售」的投資報酬率,為什麼遠高於上市公司的「收購持有」? 原因就在於:速度!私募股權公司會在收購後,快速改善績效,再轉手賣出。 這樣精準的效率,融合企業經營與投資組合管理的策略,成了私募股權公司的成功關鍵。
供應鏈,看來像是細瑣的小事,專作大決策的執行長,都認為該授權給部屬執行,自己不必過問。 事實上,如果執行長一直沒有親身參與供應鏈管理,可能會破壞和伙伴及顧客的關係,不管是現在和未來,都可能會蒙受財務損失。
我們通常會在計畫失敗後進行檢討,但這麼做,對已經收場的計畫毫無幫助。 因此,如果在計畫開展前,就先設想已經失敗並追究原因,就能有效提升計畫的存活率。
愈來愈多公司把小額信貸列入企業社會責任(CSR)活動中,希望幫助改善貧窮問題。這種做法的立意很好,但其中有些做法可能會有不良後果。
許多企業都會贊助運動隊伍及賽事,藉以提高公司品牌的知名度。不過,現在有愈來愈多公司策略性運用這類贊助活動,來激勵公司員工的士氣,或是藉此讓公司更順利推動組織大幅重整(例如併購案)。
五十年前首創的德爾菲法(Delphi technique,又稱專家諮詢法),是一種預測未來的技巧,如今網路發達,這個技巧經過改良,因此愈來愈受到大型國際企業的重視。若是設計與溝通得宜,德爾菲法得出的大略預測,可以做為企業決策的重要參考。
美國新竄起的高效能戶外運動服飾連鎖零售商Nau,做什麼事都和別人相反。它先設立網站,之後才開第一家店面;它勸消費者少買一點;在行銷的時候,它避談自己。這些實驗性做法的成效尚待檢驗,不過,要如何吸引那些習慣上網購物、熟悉企業年報的新生代消費者,Nau的執行長克里斯.凡戴克有一些有趣的看法。
最新的研究顯示,對於高階管理團隊的表現,執行長會比其他高層主管的評價更高。
怎樣才能做好設計?答案是愈早讓設計師參與創新過程愈好。有太多公司仍把企業策略和產品設計分開來進行,這是一大錯誤。一般的做法是,行銷人員先根據公司的策略,發想一項新產品;接著,專案小組聽取公司其他部門的意見之後,提出規畫案,其中包括幾個選擇方案,由主管高層拍板定案。主管通過之後,才交由設計師把專案小組的想法設計為產品。
一家總部設在倫敦的房地產金融暨開發公司,準備推動柏林市一項重建工程,這項工程不但能在兩年內帶來五億歐元的營收,也能藉此打進柏林商機蓬勃的工程市場。高階主管開會討論負責這項工程的人選時,卻發現名單上這批候選人,跟可望負責其他幾項重要任務的是同一批人,而且除了這些人之外,各事業單位負責人提不出其他人選。
資訊時代的確提供企業更多方便,但是相對來說,也潛伏著更高的危險。 傅雷敦這家區域性的電子相關產品連鎖零售商,獲悉顧客資料的安全措施遭到破壞, 恐怕會損及公司的聲譽。該如何因應?公司此刻面臨了困難的抉擇.....
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