推動市場的一股龐大新力量正在興起。這股新力量，以舊世界中所未見的商業模式運作。箇中之最如臉書，這個平台吸引了每月約五億人上去，製造了三百億的分享內容。除了分享，新力量模式還可向群眾募資；最近一位發明家在Kickstarter 集資網上，向62,000 位投資者募得了1,300 萬美元。更別說，這股新力量還可以集結大家生產的東西，像是YouTube。
本文教你如何建立一個可靠的系統，讓創新快速上路：第1到第30天，是界定「創新桶」；第20到第50天，鎖定幾個策略機會領域；第20到第70天，組成專責團隊開發創新計畫；第45到第90天，建立委員會來輔導創新計畫。
力求創新時，做好商業實驗，可提高成功機率。要確認是否值得出錢出力來進行商業實驗，企業要問幾個問題：實驗是否有清楚的目的？利害關係人是否承諾接受實驗結果？如結果顯示必須放棄計畫，他們願意嗎？實驗可行嗎？
創新領導人不是主要決策者，而是實驗者，幫忙找出新產品依據的關鍵假設，對顧客進行實驗以測試這些假設，並解讀結果。創新領導人應打造一道流程，把創新風險降到最低，就像把核心營運風險降到最低的其他組織流程一樣。
「新力量」行動者與「舊力量」參與者的差異，存在於兩個層面：發揮力量的模式、認同的價值觀。換句話說，群眾在挑戰傳統領導模式。因此，如何善用這種能量，了解力量為誰擁有、如何分配、往哪裡去，將是企業的大挑戰。
團隊預期以集體智慧打造聰明決策，卻往往未能如願，甚至製造出比個人決策更大的錯誤。為此，本文提供幾個改善建議：請領導人保持沉默、「促發」批判性思考、獎勵團體的成功、指定角色與唱反調的人、建立敵對的團隊。
總公司的各部門，包括資訊科技、財務、人力資源和行銷等部門，該怎樣做才能發揮功能。作者依部門生命週期提供建議，讓它們維持聚焦：初期，經理人應維持小規模部門。之後，應把活動與增加價值的來源連結起來，聚焦在與事業單位經理人的關係上。
本文研究顯示，除了營運長之外，領導力各項特性與執行長最類似的就是人資長。在現代，吸引對的人才、創造對的組織結構、建立對的企業文化，都對推動策略很重要，而執行長若曾擔任過人資長，就更可能成功。
2014年，「科技成分最重」的製造業經濟是哪一國？你可能猜是中國，其實不對。有一些經濟較不多元的小國，製造產品出口總值中，高科技產品所占的比率遠高得多。例如，哈薩克佔了30%，哥斯大黎加也佔了39.6%，就值得注意。
如何處理指派員工在不合理的時間關店和開店、班次難測，以及其他問題。
新力量與舊力量的對抗、融合、交會所造成的改變，最後會如何滲透到我們所處的世界？逢甲大學合作經濟系教授翟本瑞認為：一、「量變帶來質變」，隨著網路滲透度愈來愈高，台灣讀者早晚會體會到本文描述的所有變化；二、然而，因為每個地方「舊力量」頑固的程度不同，兩種力量的交會，一定也會有不同的面貌。
兩岸旅館業因為市場規模、定位與成熟度不同，目前正面臨著各自的經營轉型挑戰。中國大陸經濟旅館龍頭品牌如家酒店集團，靠快速複製創造經濟規模，取得第一個12年的成功，然而中國經濟量變質變，讓它面臨管理能力再深化的挑戰；而從台灣起家的雲朗觀光集團，則在品牌路之始就選擇不走大量複製，試圖打造專屬的品牌特色。
台灣起家、創立時間不算太長的雲朗觀光集團，為何在面對成長策略時，不是選擇門檻較低的經濟規模路線，而走出專屬的自有品牌之路？本刊專訪雲朗觀光集團總經理盛治仁，說明策略取捨間的思維，與如何克服跨文化的管理挑戰。
全球創新生態正在轉變。對台灣來說，傳統由政府主導創新、發展產業的模式不再可行，亟需重塑創新生態。然而，現在卻出現新創業者找不到資金，投資人也找不到好案源的窘境。群眾募資平台能扮演橋梁角色嗎？
一家百年零售老店面對經營環境的快速變化，找了一位新總裁進行大改造。這位新官上任的最重要動作，就是取消折扣的花招，結果業績更往下探底，顧客不斷流失。究竟，該不該給這樣的新定價模式時間？又，該給多少時間？
2007年，達美航空結束破產保護時，公司領導人知道，想要完全恢復昔日榮景，就必須仰賴創新思維。因此，從員工分紅到收購煉油廠，種種不按牌理出牌的舉動，使得這家美國航空公司成為全球最健全、最賺錢的航空公司之一。
愈來愈多公司到遙遠的地方去做生意，也愈來愈多員工遠距工作，住在不同地方的人組成的虛擬團隊，因而不斷增加。地域的分隔，使分散的團隊成員難以溝通和合作。但只要管理得宜，績效能勝過在同一地點工作的團隊。
你必須了解自己、員工，以及你周遭的整個情境。
讓Google 快速成功的最重要決策考量是什麼？每週增加三百萬名會員的臉書（Facebook）如何維持成長？關鍵就在：擴散卓越！在本書中，兩位作者針對臉書、Google、宜家家居（IKEA）、IDEO、奇異（GE）、皮克斯動畫等成功擴散卓越的組織，與其領導人深入對談，找出擴散卓越規模時，必須持續聚焦的守則，以及必須克服的種種挑戰。
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