歐洲工商管理學院（INSEAD）策略學教授，與人合著5本暢銷書：《不確定性的好處》（The Upside of Uncertainty）、《精實創新學》（The Innovator's Method）、《領導轉型》（Leading Transformation）、《創新資本》（Innovation Capital）及《先成功再擴大規模》（Nail It Then Scale It）。
生成式AI未帶來可衡量報酬，問題不在於實驗失靈，而在於領導人重蹈數位轉型時期的錯誤：資金分散、試點零碎，卻未連結到真正的商業價值。AI實驗必須更有紀律——聚焦顧客核心問題，用強度、頻率、密度等架構挑選題目，以低成本反覆迭代，並由獲得賦權的「忍者團隊」推動規模化。
企業領導人總是追求「愈大愈好」，認為成功的關鍵在於能否快速擴張，但這其實隱藏著邏輯漏洞。經典經濟學奠基於亞當．斯密的分工理論，但從當代視角來看，真正具有價值的工作，可能是來自於跨領域思考與整合能力，而非單純的專業分工。我們是時候重新思考，是否能用「擴張商業模式」、「擴張影響力」和「擴張人性價值」來定義規模，而不只是讓個別企業變得更龐大。
AI代理可以為消費者做出購買決定，甚至代為購買，將會大幅改變目前的商業環境。不論是品牌或是零售商，都有可能重新洗牌。本文說明AI代理對於品牌和零售商的影響，以及它們應該如何調整腳步，以便在未來取得強勁的成長。
數位破壞者擅長運用兩大因素創造長期價值：顧客終身價值（CLV）／顧客取得成本（CAC），以及端對端的顧客體驗。而擁有龐大顧客群的老牌企業，其實更有條件善用這些因素建立自己的「數位成長引擎」。本文提出六項關鍵行動，幫助企業運用數據、人工智慧與數位工程，提高現有顧客的CLV，或降低CAC，或兩者並行。
本文以荷蘭彩券公司荷蘭洛特萊（Nederlandse Loterij）為例，說明如何在數位轉型中運用「KPI蝴蝶」來平衡商業成功與社會責任。
企業通常會採取一組高度整合、得到廣泛使用的科技，以求效率。但這套科技組合往往會共享顧客資料，在歐洲推出嚴格的隱私法規後，造成了一個問題：若要遵循法規，勢必得做複雜而成本高昂的調整。企業該如何因應，本文提供具體的建議。
面對科技新創公司來勢洶洶的破壞，老字號企業總是慢了半拍，只能束手無策嗎？有一個方式，能夠結合既有公司的雄厚資源與新創公司的數位能力，值得領導人參考。
近年來，企業界開始流行敏捷法，積極呼籲數位轉型，這股熱潮並非憑空而來，而是因為我們所處的時代愈發多變、充滿不確定性。我們現行的大部分架構，都是在較穩定的時期開發出來的，難以適應快速變化的環境，因此我們需要新的框架。本文提出在這種時刻制定策略的三大關鍵，幫助導人校準方向。
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