策略追求管理升級最適化

兩岸旅館業因為市場規模、定位與成熟度不同,目前正面臨著各自的經營轉型挑戰。中國大陸經濟旅館龍頭品牌如家酒店集團,靠快速複製創造經濟規模,取得第一個12年的成功,然而中國經濟量變質變,讓它面臨管理能力再深化的挑戰;而從台灣起家的雲朗觀光集團,則在品牌路之始就選擇不走大量複製,試圖打造專屬的品牌特色。

如家酒店集團創立於2002年,在中國大陸以經濟旅館「如家」品牌起家,迄今擁有四個品牌,超過12萬員工,在三百個城市有超過2,500家據點,以18%市占率成為中國最大綜合酒店集團之一。然而,它僅僅12年的發展歷程,卻將企業生命週期壓縮得極短。自2003年在上海開出第一家店後,四年內就在美國納斯達克上市,風光一時,然而再過四年,經濟旅館卻迅速由藍海轉為紅海,如家於是開始發展多品牌,進軍中端市場。

由於中國旅館房間供給持續增加,主要城市物業與人事成本不斷上漲,連鎖旅館陷入人才戰、價格戰、加盟主與物業的爭奪戰。經濟卻在2008年金融海嘯之後逐漸疲軟。2015年亞洲市場旅館預期平均每房漲價空間有2.7%,而中國僅有0.1%,調價空間未來仍低。換句話說,原來以經濟規模取勝的經營模式獲利愈加困難,甚至有媒體報導以「酒店泡沬」形容競爭現況。在這種局勢之下,儘管身為產業龍頭,如家酒店集團勢必要找出更有效率的方法交出成績單,才能從紅海脫身。

《哈佛商業評論》全球繁體中文版問(以下簡稱「問」):如家集團必須由早年追求經濟規模,轉往以品牌、品質作為競爭核心轉型。那麼,轉型過程中最大的挑戰是什麼?

孫堅答(以下簡稱答...