近年大環境愈發難以預測,領導人已經習慣於應付眼前的危機,陷入近乎單一的焦點,難以將目光放遠。但愈是這樣的時刻,領導人愈需要考慮大局。為了獲得一些新的觀點,《哈佛商業評論》邀請來自各領域的學者,針對在未來的100中哪些管理實務會改變──或者不會──提出自己的觀察。
【#49-4】在昨天的節目中,分享了晨星公司獨特的經營管理模式,並且他們以這樣的模式,與同業相比反而創造出更好的成績。
【#49-3】論及「純粹只做番茄加工食品」的全球第一品牌,是一家叫做「晨星」(Morning Star Company)的番茄食品公司。
法國大廠寶獅(Peugeot)汽車是撐過兩次世界大戰及多次危機的家族企業,212年歷史中經歷多次家族內鬥但仍屹立不搖,他們是怎樣做到的?
【#2-3】在你的公司裡,男性的升遷速度有比女性快嗎?甚至有同工不同酬的現象?
溝通不僅是雙向的,同時也不需要過多華麗的詞藻,是用信任堆砌而成的關係。而你能聽懂別人的話中之話或弦外之音嗎?如果你事先了解對方是什麼類型的人,便能讓雙方之間的溝通變得更有效率與更加精準!
一位好主管,不僅能受到部下的愛戴,更能催動團隊效率,創造正向進步的工作文化,但如果遇到壞主管則是件多麼痛苦的事。所以當我們晉升為主管之後,也一定不想變成屬下每天在背後謾罵的人。
如何提升員工的生產力,向來是管理圈的熱門題材,各種訓練方法令人眼花撩亂,但本文作者指出,這些解決方案都沒有觸及一個痛點,那就是:大多數人並非獨自工作。因此作者主張,改善生產力不是個人問題,而是體系問題。他提出四種因應措施,以供領導人參考:層級化的快速會議、工作要讓人看見、設定求救訊號、權責要相符。
創新無疑是推動公司蓬勃發展的重要推力,尤其在遇到危機時能更快回應。董事會和企業領導人,必須為創新工作提供所需的資源和關注。可聘請創業型執行長,或是直接指派「創業長」來確保這件事。前者需要把至少三成的注意力,放在公司的創新作為上,而後者要注意與執行長之間的關係,董事會要事先明訂雙方的權力範圍,以免發生摩擦。
企業數位轉型如同城市再造一樣,往往牽一髮而動全身。數位轉型不是單純的擁抱新技術,也不能只著重於資訊系統的翻新,更應該考量企業整體數位發展的能力。企業領導人應該借鑑城市再造,站在俯瞰城市的視角,全方位思考企業整體架構,納入業務模式、資訊科技、組織、文化與人員各個面向,利用新技術的發展潛力探索數位應用,透過企業架構思維與組織能力的布建,找出轉型方向,規劃數位轉型總體戰略與目標,並制定執行計畫。
美國田納西州曼菲斯的一項計畫,平均為每位病患減少了37%的醫療花費。這項計畫的主要實施對象,是高需求、高成本的醫療補助計畫病患,它讓病患少住院,因此降低了整體花費。這樣的成功模式,顯示經過仔細規畫、服務對象目標明確的計畫,就能提高針對高需求、高成本醫療補助計畫病患的照護品質,並降低醫療支出。
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