近年大環境愈發難以預測，領導人已經習慣於應付眼前的危機，陷入近乎單一的焦點，難以將目光放遠。但愈是這樣的時刻，領導人愈需要考慮大局。為了獲得一些新的觀點，《哈佛商業評論》邀請來自各領域的學者，針對在未來的100中哪些管理實務會改變──或者不會──提出自己的觀察。
【#49-4】在昨天的節目中，分享了晨星公司獨特的經營管理模式，並且他們以這樣的模式，與同業相比反而創造出更好的成績。
【#49-3】論及「純粹只做番茄加工食品」的全球第一品牌，是一家叫做「晨星」（Morning Star Company）的番茄食品公司。
法國大廠寶獅（Peugeot）汽車是撐過兩次世界大戰及多次危機的家族企業，212年歷史中經歷多次家族內鬥但仍屹立不搖，他們是怎樣做到的？
【#2-3】在你的公司裡，男性的升遷速度有比女性快嗎？甚至有同工不同酬的現象？
溝通不僅是雙向的，同時也不需要過多華麗的詞藻，是用信任堆砌而成的關係。而你能聽懂別人的話中之話或弦外之音嗎？如果你事先了解對方是什麼類型的人，便能讓雙方之間的溝通變得更有效率與更加精準！
一位好主管，不僅能受到部下的愛戴，更能催動團隊效率，創造正向進步的工作文化，但如果遇到壞主管則是件多麼痛苦的事。所以當我們晉升為主管之後，也一定不想變成屬下每天在背後謾罵的人。
如何提升員工的生產力，向來是管理圈的熱門題材，各種訓練方法令人眼花撩亂，但本文作者指出，這些解決方案都沒有觸及一個痛點，那就是：大多數人並非獨自工作。因此作者主張，改善生產力不是個人問題，而是體系問題。他提出四種因應措施，以供領導人參考：層級化的快速會議、工作要讓人看見、設定求救訊號、權責要相符。
創新無疑是推動公司蓬勃發展的重要推力，尤其在遇到危機時能更快回應。董事會和企業領導人，必須為創新工作提供所需的資源和關注。可聘請創業型執行長，或是直接指派「創業長」來確保這件事。前者需要把至少三成的注意力，放在公司的創新作為上，而後者要注意與執行長之間的關係，董事會要事先明訂雙方的權力範圍，以免發生摩擦。
企業數位轉型如同城市再造一樣，往往牽一髮而動全身。數位轉型不是單純的擁抱新技術，也不能只著重於資訊系統的翻新，更應該考量企業整體數位發展的能力。企業領導人應該借鑑城市再造，站在俯瞰城市的視角，全方位思考企業整體架構，納入業務模式、資訊科技、組織、文化與人員各個面向，利用新技術的發展潛力探索數位應用，透過企業架構思維與組織能力的布建，找出轉型方向，規劃數位轉型總體戰略與目標，並制定執行計畫。
美國田納西州曼菲斯的一項計畫，平均為每位病患減少了37％的醫療花費。這項計畫的主要實施對象，是高需求、高成本的醫療補助計畫病患，它讓病患少住院，因此降低了整體花費。這樣的成功模式，顯示經過仔細規畫、服務對象目標明確的計畫，就能提高針對高需求、高成本醫療補助計畫病患的照護品質，並降低醫療支出。
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