AI浪潮下，企業雖贏得績效，卻常面臨組織生命力流失的隱憂。許多領導人仍依循舊有的KPI與成本思維，未能重視團隊能量與心理安全感，導致轉型時難以激發員工的自驅力。真正的創新轉型不只是提升效率，更需修復核心人才的熱情，為企業與社會創造健康的長期價值。
組織管理正從原本的指令與層級，轉為更注重整體協作。要具備引導系統演化的關鍵能力，思維應從「管理」升維到「治理」。
PM到底在做什麼？專案經理與產品經理職稱雖近，核心邏輯卻大不同。《哈佛商業評論》解析兩者核心分工，並提煉一套跨部門的「轉化式影響力」：透過向上管理、跨界領導與說服藝術，讓你突破組織孤島，破解PM職責迷思，掌握在AI與敏捷浪潮下，成為企業變革核心領袖的關鍵技能。
【S2#52-5】低谷來了，你準備好站起來的復原力了嗎？
《哈佛商業評論》英文版總主筆殷阿笛（Adi Ignatius）邀請三位專家：哈佛商學院教授史兆威（Willy Shih）、彼得森國際經濟研究所所長亞當．波森（Adam Posen），和供應鏈顧問公司Resilinc創辦人彬迪雅．瓦基勒（Bindiya Vakil），討論企業如何因應美國的關稅政策（尤其是針對中國），以及全球貿易和供應鏈的重塑。專家建議，面對空前的不確定性，企業領導人應詳細規畫供應鏈策略，發揮創意，以因應更為碎片化（fragmented）的全球經濟。
視宇光學是全球知名的IP Cam代工公司。現任總經理陳克明延續公司之前發展多角化的路線，開發新產品，並更進一步，將各產品線獨立為事業單位（BU），期望它們在研發上更獨立自主，也有助培養人才。然而近日業績不斷下滑，董事會認為BU制帶來更大的營運負擔，給予陳克明回歸功能部門的壓力。3位BU主管也不同心，BU1贊成恢復舊制，BU2與BU3卻擔心此舉流失人才。眾人各持己見，總經理陳克明如何抉擇？
沒有完美的組織架構，只有適合自己的組織架構。唯有深度了解各種組織類型的適用情境，以及成員扮演的角色與發揮的作用，才能找出最理想的組織架構，打造真正具有競爭力的高效團隊！
兩年前，因為看好半導體矽晶圓的長期發展，宇一半導體矽晶圓公司從母公司分離出來獨立經營，但兩年之後的發展不如預期，需要尋求成長動能。董事長王正光的得力副手與顧問分別提出兩派意見，分別是擴廠發展獨有競爭力，和透過併購取得技術與規模。究竟哪一個才是合適的選擇？
蘋果公司的領導人需要深厚的專業知識、沉浸在細節中，以及協作式辯論。（第2部分，共3段影片）
史蒂夫．賈伯斯（Steve Jobs）在1997年重返蘋果時，解雇了所有事業單位的總經理，把各自獨立運作的職能部門整併成一個職能式組織。（第1部分，共3段影片）
近年大環境愈發難以預測，領導人已經習慣於應付眼前的危機，陷入近乎單一的焦點，難以將目光放遠。但愈是這樣的時刻，領導人愈需要考慮大局。為了獲得一些新的觀點，《哈佛商業評論》邀請來自各領域的學者，針對在未來的100中哪些管理實務會改變──或者不會──提出自己的觀察。
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