最好的辦公室空間，是既能讓員工合作無間，又能讓個人不受干擾。傳統觀念以實體因素界定隱私，今日則是指個人控制資訊與刺激的能力。本文透過隱私的新觀念，探討工作空間的設計，並指出如何平衡團隊合作與個人隱私。
現代提倡透明化的辦公環境，但其實，過度公開透明，可能有反效果。保留一點祕密，對提升績效來說，就跟保持組織透明化一樣重要。整體來說，組織若能適當平衡透明化和隱私，可兼得兩者的好處，得以促進創新和生產力。
現在的辦公室不鼓勵大家聚在一起，但其實，對激發創意和生產力來說，聚在一起是相當必要的。因此，未來的企業辦公室可望跨出大樓，擴大到整個社區，甚至融入城市，成為讓工作人員自由活動的公私合併空間。
如何遏制獨厚企業主管與金融人士，卻犧牲其他人的機制？作者建議，應做到三件事：首先，人才必須展現自制。其次，投資人要把價值創造列為優先。最後，政府應規範避險基金與退休基金間的關係，同時檢討整體租稅結構。
為什麼我們吹捧昔日的科技產業，卻嘲諷現在的科技產業？
根據美國政府的報告看來，未來會有許多醫療保健的工作。
該怎麼做，才能把高階主管的偉大計畫，與銷售人員面對的現場實況連結起來？
擁有最佳機會，來評估做善事的效果。
在一系列實驗中，我們使用各種活動，引導大學生產生最佳化心態，以便呈現「史上最棒」廣告對消費者產生的效果。接著，我們測試參與者對某項產品有多滿意。
華倫．班尼斯在領導力的研究領域，肯定位居全球最有影響力的思想家之列。他曾筆耕不輟，探討領導力，將領導力的研究推到學術主流地位；此外，他始終主張領導人必須展現民主作風。但他最有價值的禮物，可能是他的慷慨大度。
無償的創新一文不值。因此，企業不能只管持續創新，為消費者創造價值，更要重新檢討如何獲取更多價值，才能讓創新實現企業的最大利益。本文提出一套協助經理人辨識機會的架構，列出五大類、15 種不同的價值獲取創新。
面對生活在金字塔底層、世界上最貧窮的人們，企業改善他們生活的最佳方法，是優先專注在企業有能力管理且獲利穩定的新事業，以便為未來規模更大的社會公益投資鋪路。本文為此開發出「商機地圖」這項工具，來評估底層商機。
為了引進更多女性到科技產業，業者應嘗試使用「精實新創企業」的方法。也就是說，若要化解普遍加諸在女性員工身上的種種偏見，領導人必須藉著重新設計獎賞和任務指派的方式，才能破除性別之見，留住最優秀的人才。
即使是宣稱就是想要「大膽」廣告的公司，在廣告公司提案時，通常也會猶豫不前。在本文中，法隆公司董事長敘述他的團隊如何進行評估，了解客戶是否真的對非傳統的事物抱持著開放態度，接下來，才會說服他們勇敢一試。
〈變調的人才經濟〉這篇文章，與其說是在談人才經濟，不如說是批判美國人才經濟的結構問題；但身在台灣的我們，關注焦點應該放在：屬於自身的人才經濟，如何才能真正興起。
針對本期〈變調的人才經濟〉一文，中研院朱敬一院士指出，我們應從全球化的觀點，思索如何才能打開台灣發展人才經濟的困局。改革賦稅與營造創新產業生態必須同時並行，而成功與否則考驗著台灣對於未來產業發展的戰略觀與執行力。
景氣循環是財務管理中的核心議題。資誠教育基金會董事長薛明玲指出，有智慧的領導人懂得在景氣好時積蓄實力，在景氣不好時反向投資，獲得下一波成長的動能。要做到這一點，需要的不只是運氣。
一個世紀以前，科學管理之父泰勒（Frederick Winslow Taylor）把馬表和科學管理的原則帶進辦公室，大大提升了辦公室的效率。如今，設計良好的辦公室，功能絕非僅止於提升效率，更重要的，還可能是促進企業成長的策略性工具。本期雜誌介紹許多著名企業重新設計辦公室的案例，不但促進了團隊成員間的合作，更激發出許多創新點子。
想從解雇或未能升職等職場挫敗振作起來，並不容易。許多人沉溺在情緒低谷，但成功度過低潮的人，有不同的做法：他們認真找尋失敗原因，嘗試新方法，並把握機會，可能是在原公司轉換職務、跳槽到別家公司或轉換產業。
身為董事，莎拉坦率直言，表現傑出；但身處大多數成員皆為男性的董事會，她的強力監督卻引發了反彈，大家說她「咄咄逼人」，財務長甚至威脅要離職，除非她「委婉一點」......。莎拉該為了保留自己的董事席位而閉嘴嗎？
麥爾荀伯格和庫基耶這兩位全球推崇的大數據專家，在《大數據：教育篇——教學與學習的未來趨勢》中指出，大數據正跨入教育體系的所有層面，對於全世界的教學與學習活動，勢將產生極為深遠的影響和變化。
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