與人合著《哈佛商業評論領導人手冊》（Harvard Business Review Leader's Handbook ），也是夏菲顧問公司（Schaffer Consulting）榮譽合夥人，其他著作包括《無疆界組織》（The Boundaryless Organization），《合力促進再造奇異》（The GE Work-Out）、《就是有效》（Simply Effective）。
有時候，策略的確需要轉彎，但轉得太快、太頻繁，反而會讓團隊無所適從，不只浪費時間和資源，更可能打亂目標節奏、影響士氣，甚至打擊利害關係人的信心。在真正策略轉向之前，領導人可以先自問三個問題：（1）我們現在是真的需要調整策略，或只是因為執行不佳？（2）是不是外部壓力太強，讓我想要急著改變？（3）我是不是被乍看很新穎的機會吸引，而忽略了現有目標的價值？
由於充滿不確定性的專案必須不斷調整，專案經理不能只是專案的執行者，還要具備新創事業的思維。本文提出4種工具幫助經理人管理專案：專案管理畫布、顧客開發流程、最小可行專案、規模擴張策略。
成長是每間公司的追求，但指定的成長策略經常失敗，難以推動。歸根結柢，一項重要因素就是：在發展成長策略時缺乏內部利害關係人的參與，包括高層主管到第一線員工。如果想扭轉這個情況，需掌握四大要訣。
當今的領導人都知道，他們需要「敏捷」，迅速改變方向，應對不斷變化或不確定的情況。但是，敏捷常會付出流失人才的代價：頻繁轉向，會讓員工無所適從、士氣低落，進而使創新與策略停滯。本文建議，領導人應設定一個不變的整體「目標」，同時允許團隊隨時調整達成目標的「手段」。
如今的工作型態愈來愈多元，你帶領的團體中，可能不只有正職員工，還會有許多機動性支援的約聘人員（包含工讀生）。正職與約聘，乍看都在為同一項任務而努力，有共同的目標要達成，但這兩者之間，工作動機、成果期望，和對這份工作的理解，都有極大的差異，如果領導人沒有注意，而採取統一的管理方式，恐怕難以取得成功。
如果新創公司的領導人不調整，投資人可能會替他們做調整。創投業者可能會在新創公司成長的關鍵過渡點，引進經驗比較豐富的「專業」主管，取代部分創辦人。因此，創辦人應定期檢討和調整自己的領導方式，因而能夠建立可持續發展的組織，同時仍繼續實踐公司的創新精神。本文提出幾個領導人在改變領導方式時，必須牢記的原則。
本文提出並闡述領導力的六大經典實務做法。
它們很基本，卻需要用一輩子的時間才能掌握。
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