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2017年11月號

【個案研究評論篇】研發擴編?外包研發?

Feed R&D—or Farm It Out?
拉瑞.休斯頓 Larry Huston , 約翰.希利.布朗 John Seely Brown , 約翰.海格三世 John Hagel III , 金恩.李普曼–布魯門 Jean Lipman-Blumen
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問題:拉斯應該把研發工作外包嗎?以下,五位專家學者提供精闢的建議。

〈哈佛個案研究:研發擴編?外包研發?〉

評論一:應開放創新流程

拉瑞.休斯頓 Larry Huston

RLK執行長拉斯.尹曼,把創新看成公司的救星。董事長基斯.賀林頓卻認為,解決之道在於推測出顧客的需求是什麼。兩人都沒有錯。拉斯不該問:「我們是否應該外包研發,以便搶在競爭對手之前推出iVid上市?」他應該回歸基本,然後問:「我們的消費者要什麼,而我們的長處與資產是什麼?」

拉斯的策略終究必須連結到需求是什麼,以及做得到什麼。

當然,RLK應該利用它身為創新者的品牌資產,以及它確實擁有的創新能力。但拉斯不應該認為,公司能做到的,狹隘地只有首席科學家瑞伊.凱爾納能做出的東西,無論是否外包。

拉斯應開放公司的創新流程,邀請全世界加入。他必須積極徵求好構想,無論構想來自哪裡。

如此廣為徵求,對RLK這樣的公司來說,似乎是苛求,但看看寶僑是如何靠這樣成功的。2000年,寶僑執行長賴夫利(A.G. Lafley)設定一個目標,要讓寶僑50%的創新來自外界,我們稱這個策略是「連結與開發」(connect and develop),是「研究與開發」的互補策略。寶僑的研發部門有7,500人。透過連結與開發,我們為研發部門增添了相當於數千名創新者,主要是經由各種網路。例如,我們率先使用有75,000位化學家的線上網絡InnoCentive。同時,我們建立自己的內部網絡,由五十位技術創業者組成,他們在全世界為我們找尋商機。執行五年之後,我們的創新當中,估計有35%是來自外部。這些努力加上其他做法,我們的研發生產力,也就是平均每位研發人員的銷售額,提高了40%。

RLK顯然和寶僑不同。但沒有理由不能調整同樣的策略,以滿足RLK的需求。連結與開發需要改變企業心態、集中且顯著的領導,並需要有紀律的執行。拉斯必須領導RLK大幅改變企業文化,並創造一個環境,廣納外界的新構想,讓它們與內部的構想競爭,或是形成互補。為了做到這點,他必須改變績效評量的指標,不因部屬發現或開發創新構想而獎勵他們,而是為構想在市場上成功而獎勵他們。

對這種根本的改變,最大的潛在障礙可能是瑞伊,他長期抗拒外界參與他的研發工作。他不會喜歡有外部構想大量湧入,與他自己的構想競爭。或許拉斯的最佳辦法,是訴諸瑞伊對公司的忠誠,並設法說服他,RLK的存續有賴徹底變革。如果瑞伊能支持這個策略,應該讓他脫離研發實驗室的日常運作,改為擔任高階主管,協助執行這個策略。如果瑞伊無法欣然接受這個新策略,就應該讓他離開管理團隊,改派別的職務,好讓公司繼續借重他豐富的專業。瑞伊對新的任命不會高興,但拉斯應該盡量讓瑞伊留在公司內效力。

評論二:策略性評估外包約

約翰.希利.布朗 John Seely Brown、約翰.海格三世 John Hagel III

拉斯應問的是,外包是否有助於RLK加速建立本身獨特的能力。他也應該判斷,這個專案結束之後,如果雙方的關係不再持續,屆時RLK與英諾華培養出的能力,是否大於當初外包給別家公司,或是根本不外包的情況。可望創造龐大共同利益的前景,能為雙方創造誘因以維持合作關係,至少能降低退出成本。

所以,拉斯必須決定未來RLK的獨特優勢在哪裡,並根據這一點來構思外包關係。為了再度奪回產品創新上的領導地位,一個選項是聚焦在產品的設計,並向外尋求世界級的軟體工程能力。另一個選項,是培養軟體設計上的獨特能力,在這種情況下,拉斯最終應該聘用軟體工程人才加入公司。無論採取哪一種做法,都有很好的理由,把iVid專案外包給英諾華這樣的軟體公司。

外包關係會讓RLK深入了解,公司接下來具體需要哪些軟體能力。而且,藉由外包,RLK能進行協作學習,這個過程絕不會很順利,但可能有個很大的好處:建設性磨擦(productive friction)。

這需要謹慎管理,以便把學習過程中可能造成破壞的磨擦,轉化成驅動創新的力量。我們發現,管理良好的團隊,會以高度的建設性磨擦一起工作,這樣的團隊有好幾個共同特徵:明確的共同目標;極具雄心的績效目標;有「行動點」,也就是必須採取行動、必須解決歧見的時點;有個原型或其他裝置,做為溝通與解決問題的共同基礎;相關且相等的技能組;團隊成員互相尊重。

如果RLK與英諾華建立合作關係,建設性磨擦的許多元素似乎已具備。iVid的原型,有助於雙方團隊進行工程與設計磋商方面的溝通協商。產品推出期限很緊,因而有了清楚的目標,與隱含的行動點。這兩個團隊具備互補且水準相當的技能,雖然拉斯會想對英諾華的能力進行更多審查評鑑,因為他必須有很令人信服的理由,來向自己的研發團隊推銷英諾華。還不明確的是,如此不同的兩個團隊是否能彼此尊重,那是建設性磨擦需要的。英諾華形容雙方的關係,是「互相給予」的過程,但除非RLK團隊採取同樣的做法,否則雙方之間只有磨擦而已。

拉斯必須確保兩個團隊預先花時間,建立共同的基礎和互信。儘管時間表很緊湊,但一開始時緩慢進行,會讓他們在未來好幾個月的進展速度快得多。

要讓相隔遙遠的兩個自豪團隊團結在一起,不但攸關重大得失,挑戰性也很高。因此,拉斯和研發團隊的主要成員最好要有心裡準備,可能需要花許多時間搭機去印度,計畫展開的初期階段尤其會如此。拉斯絕對不能放手不管這一點。

評論三:勿澆熄團隊熱情

金恩.李普曼–布魯門 Jean Lipman-Blumen

瑞伊.凱爾納領導的是一個「熱情團隊」,一群聰明、有創意、熱情洋溢的人,全心投入、甚至熱愛自己的工作。一如李維特和我發現的,熱情團隊願意一週七天、每天24小時工作,普通的團隊或工作團體很難趕上他們的認真投入。尖端先進的問題和看似無法克服的挑戰,都能吸引熱情團隊,但熱情團隊很脆弱,需要格外謹慎的管理。

拉斯進入家庭劇院市場的慘敗經驗,讓他認定必須恢復公司的核心能力:創新。他現在比過去更需要熱情團隊。然而,他完全不懂熱情團隊的流程與文化。面臨自己可能會去職的威脅,拉斯極有可能會扼殺熱情團隊的創意,或是激怒成員大批出走,在瑞伊領導下自創公司,結果真的造成自己被開除。

這裡有幾個問題糾結在一起。首先,拉斯短視地認為找英諾華合作,是快速省錢的解決之道。他沒有預見長期的風險。要在已建立的熱情團隊中添加新成員,需要細膩的手法,最好交給熱情團隊的某些成員去做,他們通常能看出既合適又能和睦相處的人。(瑞伊的確已找到兩個傑出且想必很合適的美國軟體工程師,他可能也有辦法快速招募到其他人。)如果拉斯把軟體工程外包給英諾華,將是唐突引進他們不了解、且不知能否和睦相處的人物,到熱情團隊中,迫使團隊成員不樂意地共同監護「他們的寶貝產品」。這種強迫性的安排,有它固有的難處,輕易就會摧毀熱情團隊的士氣,以及他們對這個專案和未來專案的熱忱。

其次,英諾華與RLK的組織文化截然不同:一個紀律嚴謹,另一個無拘無束。更大範圍的印度與美國文化差異很大,更別提時區不同與距離遙遠,會使RLK的任務變得更加複雜。缺乏面對面的互動,可能使腦力激盪與辯論難有成效,而這兩者,是熱情團隊產生創意活水的工具。

另有一個文化問題浮現,和RLK的品牌打造有關。瑞伊是以「完全不同的揚聲器設計」創立RLK,而受到喜歡手工打造、高階品牌產品的市場所歡迎。因此,RLK大部分的品牌資產,來自消費者對高水準產品、在美國設計及生產的期望。這樣的期望,對RLK文化也很重要,因為RLK有創意的工程師與設計師,都致力於達成顧客期望。外包給英諾華,會違反這種受珍視的文化期許與品牌期許,進一步動搖熱情團隊,讓全公司都產生可能失去工作的焦慮感,並奪走顧客視RLK產品與眾不同的重要基礎。

最後一點,外包對RLK的智慧財產構成威脅。合約的安排很少能周全地保護智慧財產。拉斯推斷,比科聲技與英諾華拆夥後,重要的智慧財產仍留在英諾華。因此,若是RLK與英諾華關係惡化,很有可能會蒙受類似損失。

評論四:讓合作風險降低

艾齊姆.普瑞姆吉 Azim Premji

拉斯讓自己陷入艱難的處境。他公司的存活,看起來似乎仰賴單一產品的成功,而公司沒有專業技術來開發這個產品。他認為RLK必須招募專門技術人員,還要快速行動,這是對的。但他以為唯一的解決之道,是把整個軟體開發工作外包,不然就是全部由自家公司來做;這樣想就錯了。兩者都不是最佳選擇。

外包軟體開發工作可能很有效果。但公司能否存活尚有疑慮之際,首次進行外包,這樣的風險就很高。英諾華的能力與人才不是討論的重點,因為它曾為RLK的主要對手比科聲技做過尖端技術工作。重點是,先前沒有外包經驗的RLK是否能讓新關係發揮作用。不僅RLK的首席科學家反對外包的協作方式,研發團隊也缺乏以流程為導向的心態,而這種心態對雙方協作很重要。在這種情形下,流程、治理與逐步擴大協作,要如何運作?

話雖如此,若完全放手任由瑞伊聘用他自己的軟體工程師,風險也很高。瑞伊埋頭苦幹進行創新的做法,在1980和1990年代或許行得通,但世界已經改變了。現在沒有任何一家公司,承擔得起把研發團隊,與世界各地創新者的創意思維隔絕開來。

那麼,要如何讓雙方有效協作?首先,拉斯必須讓瑞伊和他站在同一陣線。瑞伊顯然很關心他的公司與團隊,但似乎不知道他封閉且無條理的研究方式,讓RLK陷入險境。拉斯必須向瑞伊指出利害關係,讓他加入策略決策圈,提供他能接受的協作研發模式。

可惜,拉斯初次造訪英諾華時,沒有邀請瑞伊陪同。他應該邀的。拉斯愈快讓瑞伊了解協作的真實情況就愈好。拉斯應該同意讓瑞伊雇用兩、三個優秀的軟體工程師,來強化RLK的長期能力,並協助未來的協作。同時,拉斯應該把公司一些研發領導人派到古爾岡,參與為期12個月開發iVid的密集流程,既可監督英諾華,又可促進溝通。

瑞伊的研發團隊雖有創新力,但若加上一些紀律,也可能對他們有益,對創意和營運都是如此。協作需要清楚明瞭的溝通,尤其是跨時區與跨文化的協作。讓新構想更具體且完整,好讓雙方團隊都能了解那些構想,這麼做會迫使團隊成員精確地思考。在不同地點進行開發,需要有紀律的流程與文件紀錄,讓流程有效率。

拉斯找英諾華簽約,是聰明的做法,因為英諾華的名聲和它與比科聲技的合作案都顯示,它能應付RLK的挑戰。不過,英諾華顯然了解它創造的智慧財產的價值,而且若是合作關係不讓它滿意,它寧可拆夥。拉斯應確保與英諾華簽的任何合約,都能積極保護自家公司的智慧財產。



拉瑞.休斯頓 Larry Huston

撰寫本評論時擔任寶僑公司(P&G)主管創新與知識的副總裁。


約翰.希利.布朗 John Seely Brown

德勤尖端創新中心(Deloitte Center for Edge Innovation)獨立共同董事長,曾任全錄公司(Xerox)主任科學家。


約翰.海格三世 John Hagel III

德勤尖端創新中心創辦人暨董事長。


金恩.李普曼–布魯門 Jean Lipman-Blumen

美國加州克萊蒙特大學杜拉克管理學院(Peter F. Drucker and Masatoshi Ito Graduate School of Management at Claremont Graduate University)公共政策學與組織行為學講座教授。她著有《有害領導人的誘惑》(The Allure of Toxic Leaders, Oxford University Press, 2004),並與哈洛德.李維特(Harold J. Leavitt)合撰《熱情團隊》(Hot Groups, Oxford University Press, 1999)。


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