策略因素顧問公司（Strategic Factors）執行長，公認為策略與績效衡量方面的專家，他協助公、私部門和非營利機構的經理人、高階主管和董事會打造成功的組織，並在美國和加拿大幾所大學擔任管理學教授。
企業收購另一間企業時，品牌到底要不要跟著整合？品牌整合雖然可以獲得市場上的存在感、節省成本、翻新企業形象，但也都會帶來相應的代價。作者以一間澳洲會計師事務所為例，告訴你如何正確的整合品牌。
傳統上認知，企業存在的目的是為股東創造價值，但情況已經改變。2019年時，美國企業圓桌會議發布宣言，認為企業是為了所有「利害關係人」的利益而存在，而利害關係人包括「顧客、員工、供應商、社區和股東」，並且有高達181位執行長簽署；如今，響應這個理念的企業只增不減。不過，改變企業目的並非只是簽字或嘴上呼籲，實際上該如何配合，關乎策略如何規畫，那麼領導人該注意哪些問題？
KPI一詞大家都不陌生，是用來評估績效的一組數字，可提供回饋意見，顯示過去的進展狀況。如果你的認知到此為止，就把KPI這組數字想得太簡單了。如果你用適當的結構，KPI可以呈現的，就遠不僅是回顧績效而已。KPI還可以成為強大且細緻的工具，用來預測你的公司即將發生的變化。本文指導你畫出「KPI計分卡」，讓你發揮KPI的「預測能力」。
同時與競爭對手既協同合作，也相互競爭的策略，稱做「競合」。這或許有點違反直覺，但看看澳洲的實際情況：相互競爭的葡萄酒品牌、相互競爭的酪梨生產商，聯合起來教育市場，把餅做大，養成了如今澳洲人喝葡萄酒、吃酪梨的龐大消費市場。適度評估情況，與競爭對手聯手，或許會得到你意想不到的效益。
一家公司的發展策略，並非追逐客戶需求而定，而是掌握在領導人自己的手中。成功的企業，先選擇自己的客戶群，界定自己經營的市場；接著，瞄準他們想要的客戶，深耕經營，盡可能滿足客戶需求，建立密切而持續不斷的關係；最後，也不要忘記必須有所割捨，什麼都想要的結果，極容易流於平庸，甚至是被市場淘汰。
如果沒有徹底理解KPI，只會使各部門主管承受壓力，也得不到真正關鍵有效的績效數字。KPI必須反映出一項事實，就是價值創造是雙向的，交易雙方都必須從中獲益，因此要替雙方都制定衡量指標。其次，應考量各項指標之間相互影響的因果關係，這才是KPI應該發揮的作用。最後，KPI不是一套完整無缺的指標，必須審慎地隨時調整，順應不斷變動的環境。
組織營運的環境，是由重要利害關係人來界定的。因此，要打造組織的計分卡，就從找出最重要的利害關係人開始。接下來，是找尋能讓利害關係人認為組織很有競爭力的要素。這麼一來，可能會產生一長串衡量指標，但可以從冗長的清單中，篩選出最重要的幾項，同時清楚知道自己在找出重要指標方面已更有策略性，而且沒有遺漏任何重要的KPI。
公司主管經常把策略的「設計」與策略的「執行」混為一談。策略設計牽涉到對職位的詳細說明，以應對所謂的「策略因素」。這些策略因素是關鍵利害關係人使用的決策標準，也就是顧客在決定向企業購買商品時，或是員工在決定為組織工作時，還是供應商在決定向公司供應商品時，使用的標準。你必須了解兩者的差異，否則最後會被代辦事項清單淹沒。
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