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哈佛教你高EQ管理術

哈佛教你高EQ管理術

推薦序:讓高EQ帶出好績效

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陸洛 陸洛
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在「情緒智慧商數」(Emotional Intelligence Quotient,一般簡稱EQ)這個概念出現之前,人們對於「管理」的概念可以說是純粹理性的。不管是在1920年代,管理科學派之父泰勒(Frederick Taylor)以科學化的方式談分工與效率,還是二戰之後的決策理論學派討論囚徒困境,或是諸如魚骨圖等解決問題的工具產生,各個學派的探討都以「人是理性的」這個假設為前提。這時,人的情緒與情感如何影響管理效能,幾乎不曾是管理學界討論的焦點。

直到近半個世紀,服務經濟興起,經濟活動的重心從工業生產與機器,轉為百家爭鳴的各式服務業。由於,有血有淚有情感的員工與顧客的互動歷程,是決定服務業品牌成敗的關鍵因素,管理學也開始關切人的情緒和情感。

1980年代起,「組織情緒研究」在心理、社會、管理學領域百家爭鳴,受到人們重視。舉例來說,1983年,美國社會學家亞莉.霍奇斯柴德(Arlie Russell Hochschild)提出情緒勞務(Emotional Labor)這個概念,人們開始注意到,在職場上,勞工不只是付出體力、腦力才算是勞動,為了讓自身的情緒表現看起來符合職場需求,而要求自己戴上社會面具,也是一種勞動形式。

情緒智慧商數概念滲透產官學

而在「情緒研究」領域之中,最為普羅大眾熟知的概念無非是情緒智慧商數了。這要歸功於本書《哈佛教你高EQ管理術》(HBR's 10 Must Reads on Emotional Intelligence)第一篇文章〈成為全方位領導人〉(What Makes a Leader?)作者丹尼爾.高曼(Daniel Goleman)。他在1995年推出的《EQ》(Emotional Intelligence: Why It Can Matter More Than IQ),全球銷售五百萬冊。此後,借力企業界的高度重視,EQ走出了傳統社會科學的學術象牙塔,吸引應用社會科學領域如管理學界投入更多研究資源,進而滲入了企業組織的日常管理。

多年下來,學界對EQ的相關研究結果,除了印證高曼主張的「領導人EQ與其所帶領的組織績效直接相關」這樣的概念,並且進入更多領域的探討。

重點有三:第一,身處組織的個人,對於內在的喜怒哀樂、懼怕憂慮種種「情緒體驗」(emotional experience),與外在的情緒表達(emotional expression)是否一致?如果不一致,如何處理?第二,領導人或員工能否確實地體察自身與他人的感受,並且找到適當的表達方式,進而管理自己、管理他人?第三,除了個人之外,如何帶出團隊EQ?

從情緒勞務到服務熱忱

對企業來說,員工內在情緒體驗與外在的表達兩者是否一致,與服務消費體驗和人才管理息息相關。

沿用剛剛提到的「情緒勞務」概念來舉例說明,如果今天有個速食店員工上班時不巧遇到塞車差點遲到,心情本來就已很煩躁,但公司又嚴格要求員工以客為尊,這名員工的內在情緒體驗與外在情緒表達顯然已經呈現高度不一致。這時,他必須付出很高的「情緒勞務」,才能勉強自己「演出」一位稱職的「面帶微笑」服務業員工。可是,如果他站上櫃台的那一刻,遇到的消費者是「奧客」,那麼這種內外不一致就可能引發消費者與員工之間的衝突、進而造成品牌惡評,或者讓員工強忍情緒、累積挫折,終致離職率居高不下。

幾乎不分地域與行業,這是服務業普遍的管理挑戰。許多企業因此試圖找出解決之道,好讓員工不只是勉強戴著社會面具,疏離地在顧客面前扮演一位稱職員工,而是發自內心地相信自己所做的事情是有意義的。

例如,娛樂事業龍頭迪士尼公司(Walt Disney Company)試圖透過教育訓練營造情境,讓在迪士尼樂園裡的員工相信,他們擁有的不是「工作」,而是「角色」(roles);他們所處的職場不是工作場所,而是「舞台」(stage) ;員工身上穿的不是制服,而是「戲服」(costume);規範他們的不是工作守則,而是「腳本」(script)。而這套教育訓練,就是為了幫助員工進入內在情緒體驗與外在情緒表達一致的狀態,真心相信這套準則的員工不必戴著社會面具,就能進入「深層表演」,也就是「相信自己所做的事有價值」的狀態,這時員工的內在感受和他必須扮演的職場角色就能夠協調,因此,他們就能在享受自己做的事的同時,也讓消費者感受熱忱。

而許多服務業領導品牌,更從挑選員工這關就以EQ作為基準。優先錄取具有高度抗壓、高度情緒管理能力等人格特質的人,進入必須頻繁密集與他人接觸的工作領域。

EQ訓練打造傑出領導人

近年EQ研究另一個重心是「領導人如何管理自身與他人的情緒」。

如果將EQ的概念以象限圖(見表:「情緒智慧核心概念架構」)來顯示,可以分為四個領域:從左上順時針分別是「理解自己的情緒」、「理解他人的情緒」、「管理並運用他人的情緒」、「管理並運用自己的情緒」。凡是涉及理解他人情緒的部分,都屬於「社會能力」;而與自身情緒相關的,都屬於「個人能力」。

能夠理解並管理自己感受的人,不一定也能夠理解或管理他人的情緒。但管理學界目前已經知道,一名好的領導人,通常不僅善於管理並運用自己的情緒,也善於管理及運用別人的情緒,同時擁有較強的個人能力與社會能力。原因在於,領導人之所以能有效領導,一定要能夠吸引他人追隨。如果一個人管理或運用情緒的能力太差,當然也難以吸引追隨者。因此,管理並運用自己和他人的情緒,是領導人打造領導力的重要基礎。許多重視領導人才的頂尖企業,也特別重視領導人管理與運用他人情緒的能力,據此選拔與培育人才。

而這也是本書裡多篇文章,諸如〈好情緒領導力〉、〈作自我情緒的領導人〉〈打造復原力〉等探討的重點。

然而,有趣的是,談到領導人如何管理並運用他人的情緒,除了正向情緒,也可能利用的是他人的恐懼、不安等負面情緒。這是EQ的黑暗面,相關研究探討並不算多。不過,我們在實務上經常可以看到,如果一家高績效企業的領導風格傾向威權,員工經常處於「不滿意」的情緒之下,「金錢」經常會成為不滿情緒的替代補償,成為企業留才的重要手段。

團隊EQ的探討方興未艾

「團隊EQ」這個主題,人們過去關注得比較少,但我認為,顯然未來會愈來愈重要。舉例來說,在2000年之後,資通訊科技與網際網路的發達,「虛擬團隊」(virtual team)的概念曾經紅極一時,許多跨國企業都認為,跨地域、跨專業領域的團隊合作,可以幫公司省下差旅開銷,並且快速集結組織跨部門戰力,甚至跨企業的團隊進行策略合作,快、狠、準地回應市場變化,將是未來企業解決問題、創新發展的重要運作模式。不過,幾年下來,人們很快地發現,虛擬團隊失敗率極高,運作效能並不如理想。

關鍵在於「信任基礎」過於薄弱。想想看,即使沒有跨地理疆域、跨專業領域的複雜性,一個企業裡同事要合作,要彼此協同已經非常困難,而虛擬團隊內的成員卻經常要在不理解對方處境與情緒的前提下,彼此協同合作,當然更為挑戰。

而許多知名跨國企業正在設法解決這個問題,諸如,在挑選團隊成員時,重視彼此的人格特質與價值,並且給予員工團隊合作的訓練,也設法打造線上社群、建構更為友善的數位溝通環境等,設法讓員工從發現彼此之間的相似點出發,然後發展出信任基礎,提升團隊合作成功機率。而本書〈推升高EQ團隊〉與〈有禮才有利〉等文章,也有相關探討。

隨著時間推移,現在我們網路移民世代認為,團隊成員無法親自見面會影響團隊信任基礎,但也許對於習慣在網路上團隊協作的新世代並不會是太大問題。屆時,人們對於團隊EQ的探討,想必會有新的議題浮現,也會更為有趣。

(陸洛口述,《哈佛商業評論》李郁怡採訪整理)



陸洛 陸洛

國立台灣大學管理學院工商管理學系暨研究所教授


本篇文章主題自我管理