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寶僑推升三倍創新力

How P&G Tripled Its Innovation Success Rate

2000年,寶僑的創新只有15%符合營收與獲利目標。 它為此成立「新成長工廠」,讓創新系統化。十年後,符合營收與獲利目標的比率已是50%,等於成長為三倍多。因此,本文以寶僑系統化創新的經驗,歸納值得參考的六堂課。

回想2000年,寶僑(P&G)衣物與家居照護事業部最大品牌汰漬(Tide)的前景似乎不甚樂觀。這款洗衣劑當時問市已超過半世紀,仍主導了核心市場,只不過,成長速度不再足以支撐寶僑的需要。然而,十年後,汰漬的營收幾乎成長一倍,協助推升事業部的營收,由120億美元至接近240億美元。這個品牌在新興市場迅速竄升,招牌的牛眼商標,出現在一系列新產品甚至新事業上,從衣物快速清新劑到社區乾洗店。

這並不是偶然,而是寶僑過去十年來的系統化創新與成長策略措施奏效。

要了解寶僑的策略,就得回到一個多世紀前,找出它的靈感來源:湯瑪斯.愛迪生(Thomas Edison)與亨利.福特(Henry Ford)。1870年代,愛迪生設立世界第一家工業研究實驗室門羅公園(Menlo Park),孕育出現代電力與電影工業背後的各項技術。在他激勵式的引導下,實驗室湧現源源不絕的構想;愛迪生本人就擁有超過一千件的專利。愛迪生當然了解大量生產的重要,但直到幾十年後,他的朋友亨利.福特才把這件事做到完善的地步。1910年,福特汽車公司(Ford Motor Company)變更著名T型車的生產工廠,由底特律的皮凱特大道廠(Piquette Avenue Plant),移至附近的高地公園(Highland Park)新廠區。雖然當時生產線已不算新觀念,但高地公園充分展現了生產線的能耐:短短四年內,福特把組裝一輛車的時間,由超過12小時縮短為僅僅93分鐘。

寶僑要如何結合愛迪生的創意,以及福特工廠的速度與可靠性?公司領導人想出的答案是「新成長工廠」(new-growth factory)。雖然這仍在發展中,但已協助公司強化核心業務,也提升掌握新成長契機的能力。

新事業的開創,經常是意外擦撞而迸發出來的,寶僑如何將它系統化,值得面臨產品生命週期萎縮,以及全球競爭增加的領導人引為重要借鏡。

基礎的奠定

長久以來,創新一直是寶僑成長的骨幹。該公司董事長、總裁兼執行長包伯.麥唐諾(Bob McDonald)指出:「我們由公司歷史知道,促銷或可收效一季,創新卻可致勝數十年。」公司每年花費近二十億美元在研發上;這個比例,幾乎比最接近的競爭者多50%,也超出其他大多數競爭者的加總金額。公司每年還另外投資至少四億美元,在基礎的消費者研究,以發現創新機會,而總共約兩萬項的研究,涵蓋近一百個國家的五百多萬名消費者。當你閱讀本文的同時,很可能就有寶僑的研究人員,在某地的商店觀察購買者,或甚至就在某位消費者家中。

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