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哈佛教你掌握頂尖企業成功方程式

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寶僑推升三倍創新力

How P&G Tripled Its Innovation Success Rate
布魯斯.布朗 Bruce Brown , 史考特.安東尼 Scott D. Anthony
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2000年,寶僑的創新只有15%符合營收與獲利目標。 它為此成立「新成長工廠」,讓創新系統化。十年後,符合營收與獲利目標的比率已是50%,等於成長為三倍多。因此,本文以寶僑系統化創新的經驗,歸納值得參考的六堂課。

回想2000年,寶僑(P&G)衣物與家居照護事業部最大品牌汰漬(Tide)的前景似乎不甚樂觀。這款洗衣劑當時問市已超過半世紀,仍主導了核心市場,只不過,成長速度不再足以支撐寶僑的需要。然而,十年後,汰漬的營收幾乎成長一倍,協助推升事業部的營收,由120億美元至接近240億美元。這個品牌在新興市場迅速竄升,招牌的牛眼商標,出現在一系列新產品甚至新事業上,從衣物快速清新劑到社區乾洗店。

這並不是偶然,而是寶僑過去十年來的系統化創新與成長策略措施奏效。

要了解寶僑的策略,就得回到一個多世紀前,找出它的靈感來源:湯瑪斯.愛迪生(Thomas Edison)與亨利.福特(Henry Ford)。1870年代,愛迪生設立世界第一家工業研究實驗室門羅公園(Menlo Park),孕育出現代電力與電影工業背後的各項技術。在他激勵式的引導下,實驗室湧現源源不絕的構想;愛迪生本人就擁有超過一千件的專利。愛迪生當然了解大量生產的重要,但直到幾十年後,他的朋友亨利.福特才把這件事做到完善的地步。1910年,福特汽車公司(Ford Motor Company)變更著名T型車的生產工廠,由底特律的皮凱特大道廠(Piquette Avenue Plant),移至附近的高地公園(Highland Park)新廠區。雖然當時生產線已不算新觀念,但高地公園充分展現了生產線的能耐:短短四年內,福特把組裝一輛車的時間,由超過12小時縮短為僅僅93分鐘。

寶僑要如何結合愛迪生的創意,以及福特工廠的速度與可靠性?公司領導人想出的答案是「新成長工廠」(new-growth factory)。雖然這仍在發展中,但已協助公司強化核心業務,也提升掌握新成長契機的能力。

新事業的開創,經常是意外擦撞而迸發出來的,寶僑如何將它系統化,值得面臨產品生命週期萎縮,以及全球競爭增加的領導人引為重要借鏡。

基礎的奠定

長久以來,創新一直是寶僑成長的骨幹。該公司董事長、總裁兼執行長包伯.麥唐諾(Bob McDonald)指出:「我們由公司歷史知道,促銷或可收效一季,創新卻可致勝數十年。」公司每年花費近二十億美元在研發上;這個比例,幾乎比最接近的競爭者多50%,也超出其他大多數競爭者的加總金額。公司每年還另外投資至少四億美元,在基礎的消費者研究,以發現創新機會,而總共約兩萬項的研究,涵蓋近一百個國家的五百多萬名消費者。當你閱讀本文的同時,很可能就有寶僑的研究人員,在某地的商店觀察購買者,或甚至就在某位消費者家中。

就達成寶僑的創新目標而言,這些投資是必要,但不是充分條件。麥唐諾表示:「人們會為財務利益或競爭優勢而創新,但這些都是有局限的。我們同時需要情感的成分,就是足以激勵人心的靈感來源。」對寶僑來說,這種靈感源自一股由上而下的使命感:這個訊息告訴員工,每項創新都會改善人類的生活。

2000年代初期,寶僑只有15%的創新,符合營收與獲利目標。所以,公司推出目前已相當知名的「連結開發」(Connect+Development)計畫,引入外部創新,並建立健全的階段關卡流程,協助構想從醞釀到落實(更詳盡的說明,見賴瑞.休士頓〔Larry Huston〕、納比爾.沙卡柏〔Nabil Sakkab〕合撰的〈寶僑的創新生產力〉〔“Connect and Develop: Inside P&G's New Model for Innovation,”HBR, March 2006;全球繁體中文版刊於2009年9月號〕)。這些行動對提高創新成功率,已初步產生效果,但如果未進一步提升有機成長的能力,公司要達成目標,顯然還是有困難。

兼顧質與量

寶僑的領導人了解,公司追求的成長類型,不是只要更賣力做同樣的事就可以,而需要更多突破性的創新,多到足以創造全新的市場。同時,可靠的執行也不可或缺,一如亨利.福特的高地公園工廠生產T型車。

2004年,當時寶僑的技術長基爾.克洛伊(Gil Cloyd)與執行長賴夫利(A. G. Lafley),委任兩名年資三十年的員工約翰.雷肯(John Leikhim)與大衛.高萊(David Goulait),負責設計一個「新成長工廠」(new-growth factoy),以哈佛商學院教授克雷頓.克里斯汀生(Clayton Christensen)的「破壞式創新」(disruptive innovation)理論為立論基礎。「破壞」的基本概念,是透過更簡單、更方便、更易取得,或是更平價的產品帶動成長;寶僑對這個概念並不陌生,因為公司的許多主力品牌,包括汰漬、冠潔(Crest)、幫寶適(Pampers)與Swiffer乾濕兩用紙拖把,都採行過破壞式的途徑。

雷肯與高萊在其他經理人的支持下,開始為七支新產品開發團隊舉辦為期兩天的研習,由創見公司(Innosight,克里斯汀生參與設立的公司)的主事者指導。參與者探討如何擺脫慣有的思考方式,以免妨礙破壞式方法。他們構思創意的方法,以解決關鍵的商業問題:例如,需求是否大到值得推出新產品。由這種研習中學習,有助於刺激新產品的開發,像是益生菌補充劑Align;也支撐了現有的產品,像是幫寶適。

接下來幾年,雷肯與高萊在克洛伊與寶僑其他主管共同努力下,為新成長工廠打下基礎:

教導高階管理與專案團隊成員適當的心態與行為,以利培養破壞式成長。這種訓練也逐漸調整,由最初的短期單元課程,如早期階段構想的需求評估,變成為期好幾天的經營理念課程。

形成一組新成長事業指導者,協助團隊從事破壞式專案。例如,這些專家可能會建議團隊維持小規模,直到專案的關鍵商業問題(像是消費者是否養成使用新產品的習慣)獲得答案為止。這些指導者包括幾位創業者,他們有成功的開展新事業經驗;但更重要的是,也有過失敗的經驗。

發展組織結構,以推動新成長。例如,在少數事業單位內,公司成立主要聚焦在新成長措施的小團體。這些小團體跟訓練課程一樣,已有明顯改變,可以協助「未來工作室」(FutureWorks)這個單位發揮更大功能。之前就已成立的未來工作室,負責創造新的品牌與商業模式。各個小團體內設有多個小組,負責不同工作,包括為特定方案進行市場研究、開發技術、制定業務計畫、測試假設。

編制流程手冊,說明創設新成長事業的詳盡步驟。手冊內容包括通用的原則,以及詳盡的程序與範本,以協助團隊描述機會、確認成功所需條件、追蹤進度、決定要繼續推動或喊停。

進行示範專案,以展現這個新興工廠的成績。其中之一就是口袋大小、讓衣物迅速清新的產品線Swash:如果趕時間,不必用水洗,只需往髒襯衫噴一下。

三關鍵改良

到了2008年,寶僑新成長工廠的雛型大致完備,只是公司的創新組合中,絕大多數是各種小型方案。賴夫利指派當時的營運長麥唐諾,以及技術長布朗(本文作者之一),負責把工廠聚焦在為數較少,但較大型的方案,以大幅提升創新的產出。麥唐諾與布朗的團隊,因而推動了三項關鍵的改良。

首先,對創新的性質為強化現有產品線,還是創造新產品線或新商業模式,寶僑不再嚴格區分,而把重心放到介於兩者之間的類別:「轉型─永續性」創新,讓現有產品類別,能發揮重大的新利益。

寶僑需要更多突破性的創新。同時,可靠的執行也不可或缺,一如福特的工廠生產T 型車。

以冠潔這個品牌為例,1990年代末,遭高露潔(Colgate)取代它長期市場領導人的地位。寶僑為重振旗鼓,在2000年推出破壞式創新的產品:冠潔牙齒美白貼片(Crest Whitestrips),讓在家美白牙齒變得平價又方便。2006年,冠潔多重功效抗敏牙膏(Crest Pro-Health)問市,把牙膏的六種功效集於一管:可以防止蛀牙、齒垢、結石、牙菌斑、牙齦問題、口臭。2010年推出的冠潔3D全方位美白牙膏(Crest 3D White),是先進的口腔保健產品線,其中的一種產品,可在兩小時內潔白牙齒。這些努力都有助於冠潔在許多市場重新取得領先。多重功效與3D 全方位美白都屬於「轉型─永續性」創新,都是為了迎合現有消費者,同時吸引新顧客。與能創造市場的破壞式創新相似,這類創新也同樣具有一項重要特質:不確定性高;針對這一點,新成長工廠也特別設計予以控管。

其次,為了鞏固「轉型─永續性」和破壞式這兩類事業,寶僑調整組織以加強支援。公司成立好幾個創設新事業的團體,不但規模與範圍都超越成長工廠先前的所有團隊,而且不再堅持資源與管理上,要和核心業務劃清界線。這些團體由一位總經理率領,開發橫跨多元事業的構想,也追求全新的商機。其中一個團體,涵蓋寶僑所有美容與個人保養事業,另一個涵蓋家居照護事業(就是衣物與家居,以及家庭與嬰兒照護部門的母單位),還有一個就是前面提過的未來工作室,主要任務為促使不同商業模式發揮功能(最近,這個單位協助指導寶僑與印度企業健康點服務〔Healthpoint Services〕合作)。這些新團體補強(而非取代)現有支援機制,像是「公司創新基金」便提供種子資金,給原本可能受忽略的構想。寶僑也成立一支專業團隊,名為學習工作室(Learning Works),協助規畫並執行市場實地實驗,以了解購買決策與後續使用情形。

第三,寶僑改良策略開發與檢討的流程。創新與策略評估原本一直是各自為政,但現在執行長、技術長與財務長,明確地連結起公司、業務與創新的策略。這種整合做法,加上重新分析像是可能危及既有業務的競爭因素等課題,使得更多創新機會浮現出來。這個流程也包含加速檢查每一單位的「生產時程表」,或是所有的成長機會,以確保有能力達成未來七到十年的成長目標。評估除針對個別事業單位(如女性照護),也針對更廣泛的部門(如家庭照護)。採行這種改良的方式後,各事業單位必須決定,需要什麼樣的創新類型組合,才能達到成長目標。

新成長工廠的運作

現在再回到汰漬,因為它的大幅成長,足以彰顯寶僑模式的潛力。過去十年來,這個品牌推出無數產品,以及產品線的延伸,也在新興市場開創新道路,同時還測試過一種前景看好的新商業模式。

如果十年前在美國超市尋找汰漬的產品,你看到的大多是一般瓶裝或盒裝的洗劑。但現在幾十種產品上,都看得到汰漬的名號,而氣味與性能各不相同。例如,2009年寶僑推出一款洗衣添加劑產品線,名為汰漬去漬劑(Tide Stain Release)。不到一年,就把這些取得26項專利的添加劑,都放到汰漬新升級(Tide with Acti-Lift)的新洗劑中,這也是十年來,汰漬液體洗劑首見的重大重新設計。產品問市後,立即推升汰漬品牌在美國的市占率。

寶僑也配合新興市場需要,量身打造產品的功能。民族學研究顯示,印度約有80%消費者用手洗衣服。這些人面臨的選擇是:對皮膚相對溫和,但不太能洗淨衣物的洗劑,或是洗淨力較強,但刺激性較強的洗劑。清楚確認問題後,一個團隊在2009年提出汰漬天然(Tide Naturals),能有效清洗卻不傷皮膚。由於寶僑知道新興市場要求以更低成本獲得更多利益,也就是「花更少,得更多」,所以汰漬天然的定價,比功效相同,但刺激性較強的產品低30%。如此一來,70%印度消費者都買得起汰漬品牌,有助於顯著提升在當地的市占率。

Swash採用的是更激進的做法,讓汰漬品牌走出了洗衣間。這一產品線具有明顯的破壞式創新特質:Swash洗淨力不及專用洗衣劑那麼徹底,除皺功能也比不上專業整燙。但由於使用迅捷方便,可偶爾充當「過得去」的洗衣選項。Swash商業化時,採取的是非傳統途徑。相關產品首次銷售時,選在接近寶僑俄亥俄州總部的一家商店,掛的是不同品牌名稱,看不出與汰漬有什麼關聯。這次試驗過後,寶僑又在俄亥俄州立大學開設一家「臨時性質」(pop-up)的Swash商店。這兩項測試,有助公司了解消費者如何購買或使用這項產品,接著才開始完全透過亞馬遜(Amazon)與其他線上管道來銷售。2011年初,寶僑開始縮減對Swash的促銷,不過從中學得的經驗,有助於在衣物清新的領域,探索其他破壞式的構想。

新商業模式

Swash是嶄新的產品線,而汰漬乾洗店(Tide Dry Cleaners)則是全新的商業模式。首先,一支團隊開始探索如何破壞現有乾洗市場,在深入了解消費者對現有選項的不滿後,再以此為基礎,運用專利的技術,以及獨特的店面設計。許多乾洗業者環境汙穢,也少為消費者設想。顧客必須停好車,走一段路,然後等待服務。乾洗店的營業時間往往也不方便。寶僑提供了新選擇:明亮、用色大膽的乾洗店,以專業處理為號召,並設有免下車窗口,而24小時儲物櫃,可供顧客在非營業時間送洗或取衣。

開發團隊運用新成長工廠的流程手冊,確認設立乾洗店提案的關鍵假設。例如,這一商業模式是否能創造足夠的報酬,吸引店主願意為加盟權利支付一百萬美元?2009年,寶僑的新事業指導者協助團隊在堪薩斯市(Kansas City)開了三家測試店,希望找到答案。同年,寶僑也成立專門處理這類事宜的分支單位,也就是「靈活追求加盟」(Agile Pursuit Franchising),還把管理乾洗新事業的權責,移轉給未來工作室,因為後者的主要任務,就是在寶僑的既有體制外,尋求新的商業模式。汰漬乾洗店未來成績如何,仍在未定之天,但2010年出現令人振奮的跡象,就是熊貓飲食集團(Panda Restaurant)創辦人程正昌(Andrew Cherng)宣布,四年內計畫開150家汰漬乾洗加盟店。他告訴美國《商業週刊》(Business Week),「麥當勞(McDonald's)開放加盟時我沒趕上,但這回我可不會錯過。」

為確保策略的一致性與資源配置合宜,汰漬的創新計畫,都持續透過幾位領導人定期對話、密切協調。這些領導人包括執行長麥唐諾、技術長布朗、家居事業單位副董事長、織品照護部總裁。汰漬的創新計畫也一直是公司創新基金會議與類似審核會議的討論焦點。

這並不只是有方法地追求單一創新,而是持續而穩定地處理一系列研發中的構想,等於是一家忙碌工作的工廠。

創新六堂課

對任何致力建立新成長工廠的公司來說,想要成功,就必須由高階經理人打造正確的組織結構、提供適當的資源、容許充裕的試驗與學習時間,同時親自參與。我們在寶僑一路走來,可為有心設立新成長工廠的領導人,提供六項教訓。

第1堂課:密切協調新成長工廠與核心事業

有的領導人認為,促成新成長的努力,與支援核心事業毫不相干;而在創新社群中,多年來,也的確有許多人持相同的論點。但我們的經驗卻剛好相反。首先,新成長的相關措施,有賴於健全的核心事業。有了健全的核心,才能創造現金流量,供應新成長投資所需。而且我們都知道,一旦核心事業出了問題,勢必占用管理者的全副精力;健全的核心,讓領導人有餘裕,去思考更廣泛的成長措施。

其次,核心事業擁有的豐沛能力,可支援新成長方案。例如,寶僑與重要經銷商關係融洽,對新成長工廠來說,是強大而難以複製的資產,有助於加速新成長措施。如果缺乏這層關係,Swiffer就不會是今天的Swiffer。

核心事業擁有的豐沛能力,可支援新成長方案。

第三,有些管理核心業務的工具,對管理新成長計畫也很適用,尤其是追蹤方案進度的工具。

最後,由工廠快速學習方式獲得的見解,往往可強化現有產品線。2004年研習時,有支專案團隊希望,在新興市場倡導以紙尿褲取代傳統尿布。後續市場實地測試獲致關鍵的發現:比起傳統尿布,穿紙尿褲的嬰兒入睡速度快30%,而且睡眠時間長三十分鐘;不管對嬰兒還是家長,都有明顯的好處。相關的宣傳活動強調這個優點,從而協助幫寶適在好幾個新興市場成為第一品牌。

第2堂課:提升組合的意識

寶僑在與內部和外部利害關係人溝通時,都傳達建立多元創新組合的做法,由延續性到破壞式創新都包括在內(見邊欄:「寶僑的四類創新」)。它運用一組總體規畫工具,讓創新的步調能搭配企業的整體需要;同時,採行組合最適化工具,協助經理人找出最不看好的方案,即時封殺,而扶植前景最佳者。這些工具預測每項進行中的構想,包括財務潛力預估,還有未來人力與資本投資的需求。有些構想,是以古典的淨現值計算法評量,有些採用的,是風險調整實質選項(risk-adjusted real-option)法,還有些則偏重質的標準。雖然這些工具將各項方案匯整為一份排序清單,但寶僑對創新組合的管理,本質上並非機械化作業,而是討論資源如何配置,以及事業成長的基石到底為何。數字資料可提供資訊,但並不主宰決策。

組合式做法有幾個優點。首先,大家會有心理準備,不同的方案會採用不同方式來管理、配置資源、評量,就如同投資者,會以不同準則來評估股權投資與不動產投資。其次,由於組合泰半由延續性與「轉型─延續性」方案構成,若由整體組合著眼,可凸顯這些方案的重要性,這兩類方案對於保障及擴展核心事業,是相當重要的。最後,組合式做法有助於強調以下的訊息:任何方案,尤其是破壞式方案,都可能帶有重大風險,而且未必能產生商業利益;但只要以組合消弭風險,就不需過慮。

第3堂課:由小開始,謹慎成長

別忘記寶僑的新成長工廠是如何起步的:從為期兩天的研習開始,然後擴增為幾個事業單位內的小型試驗方案,最後才成為通行全公司的做法。

採用階段性投資的方式,可在組織圖定案之前,及早迅速進行修正。這麼做也可以進行目標明確的試驗。例如,對什麼是最有利新成長的組織方式,各方見解不一。我們的主張,是建立與核心業務有較強聯繫的工廠,但有些人則倡導「獨立研發」(skunkwork)的組織。有人主張由「一心可二用」領導人管轄「相異但相連」的組織;另有人建議,仿效創投事業的架構(寶僑的新成長工廠,採用好幾種組織方法)。

公司如果把培養能力也視為一種新成長的創新,就會嘗試不同的方法,並學習怎樣才最適合自身。

階段性方法,還有另一個重要的功能:隨時提醒大家,新成長工廠並非快速見效對策,無法立即提升下一季績效,也不能馬上挽救險象環生、難以掌控的核心業務。

第4堂課:為評量新業務而創造新工具

眾所周知,未成熟市場的展望很難分析。針對這個目的,寶僑鎖定參與試驗性研習的一支專案團隊,進行詳細的追蹤,結果發現,公司為此需要新的工具。寶僑目前進行「交易學習試驗」(TLE),也就是讓團隊「做一點、賣一點」,看消費者願不願意掏腰包。團隊小量販售的地點,包括線上、商場櫃檯、臨時店面、遊樂場;甚至是公司內部商店與公司外的咖啡店。為測試益生菌補充劑Align的市場,寶僑設計一種創投方式,提供種子資金給一項控制試驗。公司也測試過整個商業模式,例如,前述汰漬乾洗店在堪薩斯市的測試店。

第5堂課:讓對的人做對的事

寶僑設立了新成長工廠,就必須改變某些團隊的人員配置方式。不論任何時間,公司裡總有幾百支團隊,進行各種不同的創新工作。

以往大多數團隊主要為兼任成員,他們還身負其他職務。但破壞式與「轉型─延續性」方案,則需要專注的投入。俗語說得好,就算有九個女人,也不能在一個月內生出小孩。總得要有人全天候腦子裡想的都是新事業。

新成長團隊也必須小而靈活,而且要有經驗老到的成員。寶僑發現,大團隊往往窒礙難行,因為容易同時追逐太多構想,而小團隊就比較容易迅速聚焦在前景最看好的案子。如果團隊擁有幾位創新經驗豐富的成員,即使碰到資料不全或缺乏的狀況,也能有信心做出正確的決斷。

最後,要建立新成長工廠,有賴大量投資於廣泛而持續的訓練。要改變心態,實質上需由教導新的語言開始。對關鍵名詞,像是「破壞式創新」、「待完成工作」、「商業模式」、「關鍵假設」等,必須有清晰而一致的定義。不論大型會議,或是較小型的專業研習,寶僑都會強調關鍵的創新概念,並在2007年設立「破壞式創新學院」。從事新成長方案的人員,有十幾種課程可供選擇,從創新的基本語言,到設計與執行TLE、勾勒商業模式、安排新成長團隊人員、確認待完成工作等。

第6堂課:鼓勵相互交流

成功的創新,需要在組織內外都進行跨界交流。寶僑的連結開發計畫,是一項大規模行動的一環,這項行動是為了與其他領域跨界交流,以獲得嶄新視野。過去幾年來,寶僑在這方面的成績包括:

■ 與非競爭公司共用人員。2008年,寶僑與Google互換24位員工,為期一週。寶僑希望藉此更熟悉線上模式,而Google則有興趣進一步學習如何建立品牌。

■ 更重用企業外的創新者。2010年,寶僑更新了連結開發計畫的目標,希望能成為其他組織創新合作案的優質伙伴,並讓連結開發對寶僑創新開發的貢獻度增為三倍(也就是公司年度銷售額的成長,有三十億美元是來自外部創新者)。公司擴充這項計畫,希望與政府實驗室、大學、中小企業、各類協會、創投業者建立更多的連結。

■ 引入外界人才。寶僑傳統上一直採內部升遷,但也體認到完全倚賴這種方式,可能會妨礙創立新成長事業的能力。因此,它開始由外面引進高階人才,以因應本身核心能力以外的需求,像是聘請一位外界人士經營「靈活追求加盟」計畫。這種做法,讓寶僑一舉獲得加盟型商業模式的專業,如果靠內部自行發展,可能得耗時數年之久。

管理集體創意

有人認為,大公司設立創新─成長事業,是連試都不必試的傻事。他們主張,這些公司只要將創新外包就好了,也就是收購前景看好的新事業。

但寶僑的做法似乎頗有成效。別忘了,2000年,該公司僅15%的創新案符合獲利與營收目標,而到了今天,這項數字已躍升至50%。上一會計年度,是寶僑有史以來創新最豐收的年份之一,而目前公司三年與五年創新案組合,也足以達成各自的成長目標。根據預測,2014與2015年典型的創新方案,營收金額幾乎是目前方案的一倍。這也代表在投入未明顯增加下,產出足足增加六倍。

我們的經驗顯示,雖然個別的創意可能難以預測或控制,但集體創意是可以管理的。就算汰漬或冠潔下一輪的創新可能挫敗,但透過新成長工廠系統化的方法,應能把更多創新成功引入市場。不論公司變得多龐大,新成長工廠流程都能為營收成長,創造永續的源頭。

(李明譯自“How P&G Tripled Its Innovation Success Rate,”HBR, June 2011)



布魯斯.布朗 Bruce Brown

寶僑(P&G)技術長。


史考特.安東尼 Scott D. Anthony

創見公司(Innosihgt)董事總經理。


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