本文出自

精讀克里斯汀生

精讀克里斯汀生

顛覆危機

Meeting the Challenge of Disruptive Change
麥可.歐佛朵夫 Michael Overdorf , 克雷頓.克里斯汀生 Clayton M. Christensen
瀏覽人數:18102
經理人並非看不出破壞式巨變,而是缺乏評估組織能力的方法。本文提供一個架構,協助經理人了解組織能力、辨識變化與因應新機會。在思考組織如何創新時,必須先評估資源、流程、價值觀這三個會影響組織變革能力的因素。

大公司經理人並非看不出破壞式巨變將至。他們通常了然於心。他們也不缺因應變化所需的資源。大多數大公司都擁有能幹的經理人和專家、強大的產品組合、一流的專業技術、雄厚的財力。經理人獨缺一種習慣,就是像審核個別員工能力一樣,深入思考組織整體的能力。

傑出經理人最重要的特點之一,就是知人善任,並訓練出稱職的員工。不幸的是,大多數經理人以為只要每位員工都適才適所,組織自然無往不利。其實不然。兩組能力完全相同的人,在不同的組織工作,表現可能會有天壤之別。原因在於,組織本身擁有一些與員工和其他資源無關的能力。若要長保成功,好的經理人不僅能評估個人,也能評估整體組織的能力和缺點。

本文提供一個架構,協助經理人了解自己組織的能力,也讓他們明白,公司核心能力日益強化之際,也會凸顯出公司的缺點。經理人也可以用本文的架構來辨識各種不同的變化,促使組織適當因應各種變化帶來的機會。本文提供的基本建議,與當前自認無所不能的企業文化背道而馳,我們認為,組織面對重大變化時,例如「破壞式創新」(disruptive innovation),最下策就是大幅調整現有組織。經理人如果把企業徹底改頭換面,可能會摧毀維繫整個企業的根本能力。

在倉促迎向變局前,經理人必須明確了解,現有組織能應付和不能應付哪些形態的改變。為協助他們了解這一點,我們先有系統地探討如何認清整體組織的核心能力,然後檢討這些能力如何隨公司成長和成熟而演變。

能力在哪裡?

我們的研究顯示,資源、流程、價值觀這三個因素,會影響組織能做什麼和不能做什麼。在思考組織能從事何種形式的創新時,經理人必須先評估,這三個因素會如何影響組織的變革能力。

影響因素1:資源

在詢問「公司能做什麼」時,大多數經理人會評估公司的資源來找答案,包括人員、設備、技術、資金等有形資源,以及產品設計、資訊、品牌,還有與供應商、分銷商、顧客的關係等無形資源。擁有高水準的豐富資源,無疑能提高組織成功應變的機會。但光是分析資源,並不能反映整體情況。

影響因素2:流程

影響公司能力的第二個因素,就是流程。所謂的流程,是指員工採用的互動、協調、溝通和決策方法,透過這些方法,把資源變成更有價值的產品和服務。提到流程,令人立刻想到產品開發、製造和編列預算流程。有些是正式流程,因為有明確的定義和紀錄,有些則是非正式流程,是慣常的工作方式或規則,經過長期演變而形成。正式流程通常較顯而易見,後者就比較看不出來。

管理上有個兩難局面,就是流程的原始設計,是要讓員工持續以一致的方式來工作。建立流程的原意就是不打算改變做法,如果一定要改變,就必須透過嚴密控制的程序來進行。如果某項流程是針對某項工作而設計的,員工只要按照那個流程進行那項工作,通常效率就會很高。但同樣的流程,用在截然不同的工作上,成效可能極差。例如,專注開發新藥,希望能獲得美國聯邦食品藥物管理局(FDA)批准的公司,通常不擅長開發醫療裝置和取得批准,因為後者需要很不一樣的工作方法。流程可以建立員工執行某個工作的能力,但同時也設定了這個流程不適合用來執行其他工作。

企業最重要的能力,以及相關的缺點,未必就在於最顯而易見的流程,像是後勤作業、產品開發、製造或顧客服務,反而最有可能是不太顯眼的幕後流程;這些流程決定把資源投注在哪裡,定義公司如何作市場研究、相關分析如何轉變成財務預測、公司內部如何協商計畫和預算等。許多公司因應變局時最大的弱點,往往就是這些流程。

影響因素3:價值觀

影響組織能力的第三個因素,就是價值觀。有時候,「企業價值觀」這個詞帶有道德意涵,像是嬌生公司(Johnson & Johnson)確保病人福祉的原則,或是美國鋁業公司(Alcoa)維護員工安全決策的準則。但在我們提出的架構裡,「價值觀」的意義更廣。我們所謂的組織價值觀是指一組標準,根據這些標準,員工可以訂定優先順序,以判斷某個訂單是否值得、某位顧客重不重要、某個新產品構想是否吸引人。各個階層的員工都必須衡量輕重緩急。像業務員每天都必須見機行事,決定該力推什麼產品給顧客,或者不該促銷哪些產品。高階主管則應該判斷,是否投資某種新產品、服務和流程。

公司規模愈龐大複雜,高階經理人愈需要訓練各階層員工,讓他們知道如何獨立作出符合公司策略方針和商業模式的判斷,決定優先順序。其實公司的管理是否良好,標準就在於,這種明確、一致的價值觀是否貫徹到整個組織。

組織廣泛奉行的一致價值觀,也會界定組織做不到哪些事。價值觀反映公司的成本結構或商業模式,這些結構或模式決定員工必須遵循哪些規則,公司才會有良好業績。假如公司的毛利率要達到40%,才能維持經常開支,這種情況自然會演變出一種價值觀或決策規則,促使中階經理人否決毛利率低於40%的構想。因此,這種組織便無法推行針對低毛利市場的計畫,例如電子商務。但成本結構極為不同的組織,勢必擁有另一種價值觀,也許就可以順利執行這種計畫。

限制應變能力的兩種價值觀

當然,公司不同,價值觀也不同。不過,我們鎖定大部分公司都有的兩種價值觀,這兩種價值觀的發展方式是可以預期的,價值觀的發展如此穩定,使公司愈來愈無法順利因應破壞式變化。

前面那個例子顯示,第一種價值觀,決定公司可以接受什麼水準的毛利率。為了爭取市場中的頂級顧客,公司會努力為產品和服務增加各種性能和特色,這使得經常開支增加,原來很誘人的毛利也因此失去吸引力。比方說,豐田公司當初進入北美市場,針對低階市場推出可樂娜(Corona)車型,本田、馬自達和日產的大量類似車型隨後相繼加入,市場競爭加劇,獲利也隨之下降。為了提高獲利,豐田針對高階市場,發展更豪華的車型,包括冠美麗(Camry)和凌志(Lexus)等,這些流程增加豐田的營運成本。後來豐田決定退出低階市場;因為成本結構改變,促使公司價值觀跟著改變,這個市場的利潤就變得讓人無法接受。

豐田後來反其道而行,推出Echo車型,希望重新進入售價一萬美元左右的入門級市場。豐田資深管理階層決定推出這種新車型,是一回事。要讓豐田體系的許多人(包括代理商)認同,薄利多銷比出售更多冠美麗、Avalon和凌志等豪華車型,更能提高獲利和股票價值,又是另外一回事。豐田向低階市場發展的做法,只能靠時間來判斷到底行不行得通了。為了讓Echo成功,豐田管理部門必須逆勢操作,與公司內部根深蒂固的價值觀奮戰。

第二種價值觀,則是關於商機的規模多大,企業才會投入。由於公司股價代表預期的利潤流(earnings stream)的折現值,因此大多數經理人都認為一定要維持業績成長,而且要維持一致的成長率。例如,一家營收四千萬美元的公司,要成長25%,必須在未來一年內找到千萬美元的新生意。而營收四百億美元的公司,必須在未來一年內找到百億美元的新生意,才能達到同樣的成長率。因此,讓小公司雀躍不已的商機,大公司可能不屑一顧。其實,成功的果實苦樂參半,其中之一就是:公司規模變大之後,就不能再進入小型的新興市場。這並不是因為公司內部資源改變了,它們的資源通常都非常充裕,其實這是價值觀改變之後的結果。

公司因併購而突然規模大增,上述問題也會跟著擴大。例如,企業主管和華爾街金融家在推動原本規模就很大的製藥公司合併時,就必須考慮到這種後果。雙方的研究單位合併後,或許能投入更多資源來開發新產品,但合併後的業務單位可能只重視暢銷藥,不在意其他藥品。這種情況,會重創公司的創新能力。高科技業也出現同樣問題。惠普(HP)決定把公司一分為二,就是考量到這個問題。

能力如何演變?

在組織草創階段,多半是靠投入資源來創造成果,特別是人力資源。少數幾個關鍵人物的去留,就可能會嚴重影響組織的表現。但經過一段時間後,組織能力的重心會逐漸轉移到流程和價值觀上。員工一再處理相同的工作,流程就會愈來愈明確。隨著商業模式成形,各種業務的優先順序變得明確,價值觀也就逐漸明朗。有許多新公司憑著一種熱門產品就一鳴驚人,股票成功上市,之後卻難以為繼,部分原因就在於它們初期成功仰賴的是資源,通常是靠創辦公司的工程師,之後卻沒有發展出能持續推出熱門產品的流程。

電視數位剪輯系統製造業者Avid技術公司,就是現成的例子。Avid開發的技術,免除了影片剪輯的繁瑣流程,產品極受歡迎,因此順利在1993年股票上市,掛牌價每股16美元,1995年中大漲到49美元。但Avid很快就面臨許多問題,像是市場飽和、存貨和應收帳款增加、競爭加劇、股東提出訴訟,使得單靠一種產品的缺點浮現。Avid的產品深受顧客喜愛,但公司缺乏持續開發新產品的有效流程,也無法控制品質、出貨和服務,終於導致公司陷入困境,股價回跌。

相反地,在麥肯錫公司這類極為成功的組織,流程和價值觀逐漸變得極為強大,因此不管是誰分派到哪個專案小組,都無關緊要。每年有數以百計的企管碩士加入麥肯錫,離職的人數也相去不遠,但麥肯錫仍然年復一年創造卓越的工作表現,原因就是它的核心能力根植於流程和價值觀,而非資源。

在公司創立初期和中期,流程和價值觀逐漸成形,在這個過程中,創辦人通常擁有很深遠的影響。對員工應如何工作,以及組織的優先順序,創辦人往往已有定見。如果創辦人的判斷錯誤,公司可能就會一敗塗地;如果判斷正確,員工就能親身體驗,創辦人建立的決策方式和解決問題的方法都很有效,因此流程日趨明確。同樣地,如果公司採用創辦人設定的優先順序當作標準,據此分配資源,結果業績表現優異,公司就會根據這些標準形成價值觀。

兩組能力完全相同的人,在不同的組織工作,表現可能會有天壤之別。

成功的企業趨於成熟時,員工會逐漸認定,公司日常採用的流程和優先順序成效相當卓著,因此是正確的工作方式。再加上員工認為理當遵守既定流程和優先順序,而不是經過思考才決定遵守,那些流程和價值觀就會形成組織的文化。公司從少數幾個人,增加到數百、數千人之後,要讓所有員工對工作內容和方式取得共識,就成為艱鉅的挑戰,連最優秀的經理人都難以應付。在這種情況下,企業文化是強而有力的管理工具,不但能讓員工自動自發工作,而且是用一致的方式做事。

因此,界定組織能力和弱點的因素,會隨著時間演變:一開始的關鍵是資源,接著轉移到顯而易見的明確流程和價值觀,最後轉為企業文化。只要組織面對的問題不變,能繼續使用專為處理這些問題而設計的流程和價值觀,管理這個組織就會很簡單明確。但因為界定組織能力的因素,也界定了組織欠缺的能力,因此一旦面對的問題徹底改變,公司就會無力應變。如果組織的能力主要在人員身上,改變組織能力來應付新問題會較容易。但若是組織的能力在流程和價值觀,特別是深植於企業文化時,要改變可能就會非常困難(見邊欄:「迪吉多公司的困境」)。

創新:持續性vs. 破壞式

成功的企業不論能力的來源為何,都很擅長因應市場演變帶來的改變。在《創新的兩難》(The Innovator''s Dilemma ;1997年由哈佛商學院出版,繁體中文版由商周出版)一書中,作者克里斯汀生把這種情況稱為「持續性創新」(sustaining innovation)。

這些企業對演進式的市場變化應付自如,卻不擅長處理或主導市場破壞式的革命性變化,也就是破壞式創新。

所謂的持續性創新,是指提供主流市場顧客早已肯定的產品或服務,但功能更好。康柏公司(Compaq)很早就採用英特爾32位元的386微處理器,而非16位元的286微處理器,就是一種持續性創新。另一個例子則是美林公司(Merrill Lynch)引進「現金管理帳戶」,讓顧客利用帳戶結餘開支票。這些突破性的創新,可以提供比以往更好的產品和服務,為公司留住最好的客戶。

至於破壞式創新,則是引進全新種類的產品或服務,創造全新的市場。根據主流顧客重視的功能標準來衡量,這些產品和服務初期的評價可能不太好。嘉信理財公司(Charles Schwab)當初以陽春的折扣經紀商形態加入市場,相較於美林之類提供全方位服務的經紀商,算是一種破壞式創新。美林的頂級顧客,一定會認為嘉信提供的服務不足。與大型主機電腦和迷你電腦相比,早期的個人電腦也屬於破壞式創新,當時的個人電腦功能不夠強,無法操作市面上的應用軟體。這些創新之所以會破壞市場,是因為它們沒有因應現有市場重要客群的未來需求,而是擁有其他特點,能促成新的市場應用,此外,破壞式創新改進的速度極快,到後來也能滿足主流顧客的需求。

大公司不愛新點子?

開發和推出持續性創新的公司,幾乎都是根基穩固的業界領導廠商。但這些公司從未推出破壞式創新,也無法妥善因應這類創新。為什麼?這可以從我們提出的「資源─流程─價值觀」架構得到答案。業界領導廠商組織架構的設計,就是為了開發和推出持續性技術。它們經年累月不斷推出精進的新產品,勝過競爭對手,取得優勢。它們能做到這一點,是因為發展出一些流程,用以評估持續性創新的技術潛力,並衡量顧客對替代產品的需求。投資發展持續性技術,也符合這些領導廠商的價值觀,因為出售更好的產品給重要顧客,可以獲得更高的利潤。

破壞式創新都是斷斷續續出現,因此企業無法建立例行流程來處理這種情況。此外,破壞式創新產品的單價利潤幾乎都比較低,對公司的頂級客戶缺乏吸引力,因此不符合既有根基穩固企業的價值觀。美林公司擁有必要的人員、財力和技術等資源,能成功因應近年來出現的持續性創新(現金管理帳戶)和破壞式創新(陽春式折扣經紀服務)。但它的流程和價值觀只能應付持續性創新,一旦需要了解和面對網路折扣經紀業務,公司的弱點就暴露無遺。

所以,大公司經常放棄新興的高成長市場,而規模較小、破壞式作風的公司,其實較有能力追求這些市場。新創公司的資源不足,但那並不重要。它們的價值觀能接納小規模的市場,成本結構也能接受微薄的利潤。它們的市場研究和資源分配流程,能讓經理人靠直覺行事,不必仔細研究分析才作每一個決定。新創公司結合這些長處,因此能夠靈活應付、甚至主動引領破壞式變化。但大公司要怎麼做,才能發展出這些能力?

應變能力如何建立?

儘管許多廣受採用的變革管理和企業再造計畫都認為,流程可以很有彈性,但其實流程的彈性和可調整的程度遠不及資源那麼高,價值觀的彈性就更低了。因此,不論是面對持續性創新或破壞式創新,如果組織需要新的流程和價值觀以取得新的能力,經理人就必須創造新的組織空間,來發展這些能力。做法有三種:

■ 在公司內部創造新的組織結構,以發展新的流程。

■ 從現有組織分出一個獨立的組織,在其中發展出解決新問題所需的新流程和價值觀。

■ 收購其他組織,這個組織擁有從事新任務所需的流程和價值觀。

做法1:在公司內部建立新能力

如果公司的能力在流程,而公司面對的新挑戰需要新流程,也就是說,公司內部需要不同的人員或團隊,用不同於慣有的方式和步調互動,此時經理人就必須從現有組織中選拔需要的人才,並為新團隊規畫新的工作範圍。組織工作範圍的劃定,起初往往是為了方便現有流程的運作,現在卻會妨礙新流程建立。為新團隊劃出工作範圍,能促成新的合作形態,最後形成新流程。在《產品開發革命》(Revolutionizing Product Development )一書中,史提夫.惠爾萊特(Steven Wheelwright)和金.克拉克(Kim Clark)把這種組織結構稱為「特別小組」(heavy-weight team)。

這些小組全力應付新挑戰,組員聚在一起工作,每個人都必須對整個計畫的成敗負責。例如在克萊斯勒公司(Chrysler),產品開發單位內的各個團體,向來是按照零件類別來劃分工作範圍,像是動力傳動系統、電力系統等。但為了加速汽車開發,克萊斯勒不僅必須注重零件,也必須重視汽車平台,像是廂形車、小型車、吉普車和卡車等,因此成立特別小組。這些特別小組設計零件的能力較差,卻能促進新流程成形,更迅速、更有效率地整合各個不同的次系統,納入新車的設計。各種不同領域的公司,都曾運用特別小組來創造新流程,以便更快開發出更好的產品,例如,美敦力公司(Medtronic)的心律調節器,IBM的磁碟機,禮來藥廠(Eli Lilly)的暢銷新藥金普薩(Zyprexa)。

做法2:設立新組織以建立能力

如果主流組織的價值觀會阻礙公司把資源投注在創新計畫上,就應該另外成立新事業,來進行這類計畫。大型組織不可能撥出必要的資金和人力資源,在小型新興市場建立強大的地位。如果公司成本結構的設計,是為了在高階市場競爭,這種公司就很難在低階市場獲利。保守的老公司若是疲於應付網際網路的挑戰,經理人通常會成立獨立單位來因應。但並非任何情況都適用這種做法。唯有在兩種情況下,才需要成立獨立單位,一種情況是破壞式創新需要不同的成本結構,來維持競爭力和毛利率,或是眼前的機會規模太小,不符合主流組織的成長需求。

惠普公司在愛達荷州波夕市(Boise)的雷射印表機部門營運得非常成功,享有極高的毛利率,產品品質也很有口碑。不幸的是,在惠普印表機主流業務中,噴墨式印表機一直做不出成績。開發這兩種印表機的流程基本上大同小異,但價值觀有別。噴墨式印表機是一種破壞式創新,毛利率和市場規模都不如雷射印表機,產品性能標準也比較低,惠普必須接受這些狀況,才能在噴墨式印表機市場有成功表現。後來惠普管理階層決定把噴墨式印表機業務,轉到加拿大溫哥華的另一個部門,讓它與雷射印表機單位正面競爭,噴墨式印表機業務才終於起飛。

新舊流程同步進行

劃分出去的單位應該要多麼獨立?不一定要改變工作地點才算獨立,真正重要的是,不能讓新計畫與主流組織的其他計畫爭奪資源。前面已經說過,不符合公司主流價值觀的計畫,自然最不受重視。組織分配資源的流程,都有一套正規的決策標準,讓分出去的獨立機構不受既定標準節制,比它的地點設在哪裡更重要(見邊欄:「因時制宜」,會更詳細討論哪一種組織結構,最適合哪一種創新挑戰)。

經理人或許認為,發展新流程,就必須放棄舊流程,而他們很不願意這樣做,因為舊流程是針對特定任務而設計的,成效很好。但如果出現破壞式變化,經理人就必須動員各種能力來因應,以免主流業務受到影響。其實,他們必須同時主持兩種業務,其中一個業務的流程,是根據現有商業模式擬定,另一套流程則是針對新的商業模式。例如,美林公司審慎執行規畫、收購和結盟合作等原有的流程,成功地在全球大幅擴展法人機構金融業務。但面對網路世界,美林需要更迅捷的規畫、收購和結盟合作流程。美林傳統的投資銀行業務流程,一直運作得極為順暢,此時是否應該改變這些流程來應付新的挑戰?根據我們的架構,這樣做的後果會很悲慘。相反地,美林在處理原有業務時,應該維持舊的流程(舊有的商業模式還可能再為它賺進幾十億美元!),同時另外建立一些新流程來應付新問題。

值得注意的是,我們的研究發現,破壞式變化會破壞公司的主流價值觀,凡是成功因應這類變化的公司,全都是由執行長親自密切監督。這是因為價值觀對塑造公司正規的資源分配流程,影響極為重大,只有執行長才能確保新組織獲得必要的資源,並讓新組織根據當前挑戰,放手建立適當的流程和價值觀。如果執行長把組織獨立出去,只是為了從此可以不必理會破壞式巨變形成的威脅,這種做法到最後幾乎都會失敗,我還沒有看過例外的情形。

做法3:經由收購建立能力

創新的經理人必須分別評估公司在資源、流程和價值觀方面的能力和弱點,同樣地,若要收購別的公司以取得某些能力,也必須審慎評估這些因素。成功經由併購獲得新能力的公司,都知道這些能力在被收購公司的哪些地方,因此能夠順利取得新能力。買方的經理人首先會問:「我花了這麼多錢收購,這家公司的價值是如何創造出來的?花這筆錢,是為了得到對方的資源嗎?或者對方有一大部分價值,是由流程和價值觀創造的?」

如果公司想要取得的能力,深植在被收購公司的流程和價值觀,買方的經理人,就不能把被收購的組織納入自己組織裡。這樣做,會使被收購組織的流程和價值觀化為烏有。一旦被收購公司的經理人被迫採納買方的工作方式,本身原有的能力就會隨之消失。買方應該讓被收購的企業獨立運作,投注母公司的資源到它的流程和價值觀,這樣才能真正得到新的能力。

但如果被收購公司的成就來自它的資源,而且買方就是為了取得資源而收購,把它納入母公司就相當合理。做法是,把被收購公司的人員、產品、技術和顧客,納入母公司的流程,以加強母公司既有的能力。

從這個角度,可以更清楚了解生產賓士汽車的德國戴姆勒公司(Daimler),與美國克萊斯勒公司合併的風險。克萊斯勒沒有什麼獨特的資源,近年來在市場上的主要成功來自本身的流程,尤其是產品設計,以及整合次系統供應商的流程。戴姆勒應如何妥善利用克萊斯勒的能力?華爾街敦促管理階層整合兩家公司,以節省成本。但如果這兩家公司合為一體,當初讓克萊斯勒成為誘人收購對象的流程,可能就會受到破壞。

為新團隊劃出工作範圍,能促成新的合作形態,最後形成新流程。

這種情況,令人想起IBM在1984年收購羅姆電訊公司(Rolm)的例子。羅姆擁有的資源,IBM全都有,真正重要的是羅姆開發小型電話交換機(PBX)、發掘PBX新市場的流程。羅姆不拘形式的非傳統企業文化,與IBM一板一眼的作風截然不同。起初,IBM知道保留羅姆企業文化是很重要的,但到了1987年,IBM不再維持羅姆的子公司地位,決定把它全部納入本身的組織架構中。IBM的經理人很快就發現這個決定很愚蠢。他們試圖把羅姆的資源(產品和客戶),納入針對大型電腦業務發展出來的流程,結果羅姆的業務一落千丈。向來享有18%毛利率、強調高毛利價值觀的電腦公司,不可能對毛利率低得多的產品有興趣。IBM這項收購案原本是為了取得羅姆的流程,但在整合羅姆之後,卻摧毀了當初想取得的價值。戴姆勒克萊斯勒公司(DaimlerChrysler)向投資界要求節省成本的壓力屈服,結果面臨同樣的險境。看來財務分析師往往比較能體認資源的價值,卻不了解流程的價值。

相形之下,思科系統公司的收購流程運作得很成功,因為它能用適當角度看待資源、流程和價值觀。1993至1997年,思科主要收購成立不到兩年的小公司。這些新創公司的市場價值,主要來自內部的資源,尤其是工程師和產品。思科把這些資源納入本身運作良好的產品開發、後勤、製造和行銷流程,排除被收購公司剛形成的流程和價值觀,因為思科要買的不是這些東西。思科偶爾也收購比較成熟的大型組織,特別是1996年收購StrataCom公司,但不會把它整合進來,而是讓StrataCom獨立運作,並把思科龐大的資源投注在StrataCom,協助它更快速成長。

轉型時代的管理任務

組織面對變化時,經理人必須先確定,組織是否有成功因應變局所需的資源。接下來,他們必須探討另一個問題:組織是否擁有必要的流程和價值觀,以便在新的環境裡成功運作?大多數經理人不會去思考第二個問題,因為原來的流程,以及員工據以作出決定的價值觀,一向都運作得很好。我們希望經理人運用本文介紹的架構來思考,並且體認到,讓組織有效運作的能力,也是組織的弱點所在。因此,花一點時間深入反省,誠實回答下面這兩個問題,將會收穫良多:組織習慣的流程,是否適用於解決新的問題?組織的價值觀會讓新計畫獲得重視,還是遭到冷落?

如果這些問題的答案是「否」,不要緊。了解問題,是解決問題的最重要步驟。對這些問題抱持一廂情願的想法,可能使身負創新重任的小組遭遇種種障礙、胡亂揣測、滿懷挫折。根基穩固的公司往往很難創新,因為它們雇用了很能幹的人,卻讓這些人在既有的組織結構裡工作,而這些結構的流程和價值觀,並不是針對眼前的創新任務而設計。在當前充滿變化的時代,讓能幹的人在能幹的組織裡一展長才,是管理者的主要責任。

(應小端譯自“Meeting the Challenge of Disruptive Change,” HBR , March-April 2000)



麥可.歐佛朵夫 Michael Overdorf

哈佛商學院研究員。


克雷頓.克里斯汀生 Clayton M. Christensen

哈佛商學院企管講座教授。他不僅在《哈佛商業評論》發表許多極具影響力的文章,也是八本廣受好評書籍的作者,包括暢銷書《創新者的兩難》(The Innovator's Dilemma )、《創新者的解答》(The Innovator's Solution )、《你要如何衡量你的人生?》(How Will YouMeasure Your Life? ),以及《來上一堂破壞課》(Disrupting Class)。克里斯汀生也和友人共同創辦了創見策略顧問公司(Innosight)、羅斯帕克顧問公司(Rose Park Advisors,投資公司),以及創見研究所(the Innosight Institute,非營利性智囊團)。在2011 和2013 年,他兩次榮登全球最具影響力的五十大思想家(Thinkers50)名單榜首。


本篇文章主題破壞式創新