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打造企業文化優勢

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2016年1月號

【個案研究評論篇】本部門不是培訓班!

The Coach Who Got Poached
彼得.布朗寧 Peter Browning , 法蘭克.摩根 Frank Morgan , 休伯特.聖昂吉 Hubert Saint-Onge , 查理斯.金 Charles H. King
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評論一:決策高層應負起責任 評論二:了解才能留住人才 評論三:人才庫管理必須變革 評論四:應培養領導人視野

評論一:決策高層應負起責任

彼得.布朗寧Peter Browning

我們先釐清一件事,有問題的不是傑瑞.葛登。剛好相反,他是個非常有才幹的高階經理人。很少有經理人可以像他那麼優秀,在扭轉事業單位劣勢之際,還能找出、培育並管理人才。傑瑞繳出優異的業務績效、提供人員絕佳的機會,甚至文雅地解決員工流動率過高的問題。康波納克斯若能得到更多像他這樣的人才,會非常幸運,傑瑞顯然足以肩負更大的挑戰。

但很可惜的是,康波納克斯總公司的決策高層似乎用盡一切力量,讓他感到挫折與疏離。第一,或許也是最讓人不安的,是他幾乎沒有得到任何有關自己績效,以及在公司未來發展的回饋意見。當蘇.帕特爾告訴他,公司高層對他的印象都很好,這個消息似乎讓他有點驚訝。不告訴傑瑞公司有多重視他,這種做法注定會失去他這種優秀的人才。第二,總公司沒有好好規範內部對人才的競爭,放任規模較大的部門占規模較小部門的便宜,而沒有想過公司整體利益或當事人的長期利益。如果有規範這個市場,漢克.達吉絕不會在沒有事先打電話給傑瑞的情況下,就向史丹提供職位,而不受處罰。這兩個失敗彰顯的,是一個更大的問題:康波納克斯顯然沒有投注任何時間或注意力,有系統地進行接班規畫與人才培育。傑瑞在培育人才方面的表現,遠勝過他任職的公司。

情況不一定要如此。我曾在好幾家權力分散的公司服務過,也經營過其他幾家公司,無論權力分散的程度如何,我堅信公司總部有一些核心責任。總部必須注意策略、資本配置、人才培育。就我看來,康波納克斯遺棄了第三項責任。

康波納克斯需要一個流程,要求總部的高階主管定期與事業部主管開會,討論接班計畫:各事業部的關鍵經理人是誰、他們未來的計畫是什麼、各個事業部領導人的接班計畫是什麼、事業部負責人的下一步是哪裡。如果這些會議定期舉辦,並成為企業文化的一部分,漢克之類的經理人,就必須先透過公司總部,才能嘗試招募其他事業部的人。傑瑞、漢克和總部的人,會一起決定怎麼做才最符合個人、各事業部、整個公司的利益。傑瑞還是會失去人才(這是公司生態的一部分,且不見得一定是不健全的現象),但這個流程能確保傑瑞失去人才是因為正確的理由。

蘇.帕特爾指出,曾有些事業部經理人說不想要這類的干預。但那又怎麼樣?總部高階主管的職責,就是需要他們不時地「涉入」事業部的事務。總部現在的做法,是怠忽職責,而且疏忽的是最重要的職責之一。

附帶一提,這不是蘇的工作,而是執行長的工作。最高領導人要把心力放在驅動成功的一項關鍵因素:培育領導人才。執行長若是不介入,這項核心責任永遠不會受到重視。執行長若放手不管這一點,公司就會邁向混亂。

評論二:了解才能留住人才

法蘭克.摩根Frank Morgan

傑瑞顯然做對了某些事:銷售額上升、獲利增加、顧客滿意度提高,就連分析師也很高興。但我總覺得他並不是非常了解自己的員工。他找出人才、培育人才;他激勵員工把事情做好、確保員工得到應得的表揚。但他實際上有多了解他們?當事情進展得不順利,員工會很放心地來和他討論嗎?如果經理人不了解員工對未來的想法,以及他們的不滿,經理人會覺得每件事都非常美好。然後,有一天會發現,原來這一切都是假象。

我認為,如果傑瑞能針對這個問題探索一下自己的內心,會是個很棒的做法。此外,他和公司的人資部門應該攜手合作,正式了解傑瑞部門的員工滿意度。人們很少只為了金錢而離開。

最新的研究顯示,有四個要素,實際上能夠促進員工的滿意度。最重要的一個要素是機會:員工是否獲得有趣與有挑戰性的工作,是否有機會增加職責?除了傑瑞已經做的事情之外,他或許還應該重新審視職務內容的豐富度。第二個要素是壓力。特別是對年輕的員工來說,你必須清楚知道,員工對公事以外的責任抱持何種態度,並確保他們覺得自己有掌控權和選擇機會。例如,他們覺得公司會不會允許他3 點離開以趕上女兒的籃球比賽?或者,他們覺得這麼做會害自己被扣分?第三個要素是領導力。部屬是否信任這位領導人?他是否展現出關心員工的樣子?我懷疑傑瑞可能缺少了這些重要特質。第四個要素是公正的獎勵與表揚。由於規模小的部門無法像大部門一樣發放豐厚的薪水,有時可藉由創造職責範圍更廣的工作,來解決這個問題。

我們當然沒有辦法確定知道,員工滿意度調查的結果是什麼,但我猜想,傑瑞會發現自己有些問題。他負責的是小部門,機會與財務獎勵或許會比規模較大的部門少。傑瑞當然有優點,但人們對他的信任似乎還不足,所以不會向他說出考慮離開這個部門的念頭,因此,問卷調查有可能揭露同事們覺得傑瑞不怎麼容易親近。

傑瑞應了解員工內心的想法,並盡可能設法解決他們的擔憂。但老實說,無論如何,他的部門員工恐怕還是會繼續出走。即使沒有人挖角,有能力的人還是會希望加入重要的部門。他們會被最成功的部門吸引,並希望成為公司內最大贏家的團隊成員。所以,無論傑瑞做了些什麼,恐怕免不了要看著更多優秀人員離開。

公司總部必須盡自己的職責,幫忙解決傑瑞的問題。具體來說,總部高階主管必須承認,工業產品事業部沒有辦法提供一些其他較大型部門可提供的機會。總部必須補償傑瑞,以及和他一起工作的資深經理人,感謝他們在培育人才方面交出的亮眼成績。如果工業產品部繼續發揮人才培訓所的功能(這方面表現得真的很好),這個部門高階主管的薪酬與績效評等,應該把這項服務納入考量。他們發揮了極重要的功能,當然應該為此得到應有的獎勵與讚揚。

評論三:人才庫管理必須變革

休伯特.聖昂吉Hubert Saint-Onge

康波納克斯公司配置人員的方法,是很被動因應的:經理人沒有專注在培育人才,整個組織充斥著內部對立爭奪最優秀的人才,高階主管似乎把更多精神擺在自己的利益,而不是組織整體的福祉。如果這樣的情況繼續下去,勢必會有耳語傳開說:你在康波納克斯內部頂多就只能發展到這個程度,想要繼續往上升就必須另謀出路。康波納克斯的人才庫管理真的是非常差勁,在這個領域必須進行重大的制度變革。我們之後會再說明這部分,現在先來看看,傑瑞在這個問題中應該負起的責任。

傑瑞對員工的管理在某些部分做得不錯。他給員工成長的機會,並公開表揚他們的成就。但他沒有花足夠的心力去了解員工的發展需求。他似乎不知道史丹希望自己的職涯往哪裡發展,也不知道史丹對現在工作的滿意度。信任似乎是另一個問題,不然為什麼傑瑞會很意外史丹要離開?傑瑞必須了解,領導除了達到自己的目標,也要考慮到和自己一起工作的人。私下和團隊成員討論時,傑瑞花在關心員工發展需求的精神,應該和關心他們的績效一樣多。

傑瑞是對的:漢克應該先打電話告訴他延攬史丹一事。但這個問題當然不僅只是缺少專業的禮貌。康波納克斯內部的資源競爭,顯然比外部的競爭還要激烈。一般來說,這類內部競爭到最後會發展成,各個事業單位紛紛築起壁壘,限制人才自由流動。這種情況實在很可惜,因為遭殃的是經理人和他們的單位,成本會上升,留任率會下降,並危及獲利能力。康波納克斯還沒有面臨這麼糟的情況,但看起來似乎是朝著這個方向前進。

我們很容易會想把問題歸咎於個人。為什麼傑瑞不能再多花點時間和史丹相處?為什麼漢克不能拿起話筒打通電話?但事實是,組織應承擔更多責任。這家公司沒有盡到最基本的一項責任:找出並培育各個領域的人才。建立一個內部流程,讓所有人都知道有哪些機會存在,並且讓大家可以討論職涯規畫,這種流程對整個公司有益。

公司應該要有一個廣泛的領導人才規畫計畫,各事業部負責人都是成員,他們應定期開會,討論前景看好的領導人有何成長機會。這些機會應確保未來領導人面臨三年的挑戰。為什麼是三年?因為人們需要這麼長的時間來整頓事業部,並觀察他們所作決策的效果如何。18 個月的任務經常會阻礙主管的發展,最終甚至可能破壞職涯。領導人才規畫制度應能讓康波納克斯的員工感受到,自己並非只是組織內各主管鬥爭下的人質。它也能幫助公司培育下一代的領導人。

最後一個問題:執行長在哪裡?本個案最讓人在意的細節,恐怕就是不見人影的執行長。如果執行長不深度介入這個議題,康波納克斯永遠不會有強大的領導階層。最高領導人若不關注培育領導人才的議題,康波納克斯的績效就會迅速衰退。

評論四:應培養領導人視野

查理斯.金Charles H. King

傑瑞.葛登和絕大多數扭轉劣勢的專家一樣,在工作上帶來有別於其他經理人的心態和風格。他加入康波納克斯是為了執行特定的任務,根據個案中透露的訊息,他在這個任務上很多方面的表現都非常值得讚賞。他有效削減成本、減少人力、做出許多有益組織的艱困選擇。他的學習能力很強,能當機立斷,毫無疑問地,脾氣偶爾有點暴躁和嚴苛。此外,在指導部門員工方面,他可能欠缺特別才能,或者可能沒有太大興趣。

他雖然擅長日常業務與做決策,但沒有制定一套策略,讓旗下最優秀人才感到滿足。他成功地執行裁員,但沒有好好管理部門內留下的人員。雖然他確實偶爾會提供「讚揚」,如公開表揚、晚餐等,卻沒有滿足員工真正的需求,也就是專業上的成長機會。傑瑞的管理風格並沒有激發員工的忠誠。其實,這或許是他陷入這個困境的關鍵。傑瑞是經理人,但不是領導人。他的員工沒有全心全力為他奉獻,這並不讓人意外,連他自己可能都不會長久待在這裡(扭轉劣勢的專家幾乎都不會長期待在一個地方)。

傑瑞負面看待經營員工培訓所,也就是提供組織其他部門高品質的人才。這樣的態度也再次透露他欠缺策略視野。對有抱負的高階主管來說,在組織內培育人才,可望成為自己未來職涯發展的一大助力。假設傑瑞願意繼續待在康波納克斯,他應該意識到自己已為公司的未來做出實質貢獻,並了解其他人也都知道這件事。

若要協調傑瑞個人和組織的需求達成一致,必須要有三個先決條件。第一,正確評估當前情況,來自人力資源部門的資深主管代表,應該和離開傑瑞部門的十個人碰面。雖然其中很多人可能都做過離職面談,但在這些談話當中,他們也許都不是那麼坦白。離職後六個月到一年之後,那些人已在新的職務上安頓好,此時若與他們談談,通常可說出不同且更正確的情況。這個結果可能提供寶貴的資訊,對傑瑞和公司都是如此。

第二, 傑瑞的上司應向他解釋,培育人才,確實是對公司相當寶貴的貢獻,公司也很重視這一點。這也許不會改善傑瑞的風格或態度,但我認為,資深管理團隊如果沒有這麼做,就是怠忽職守。此外,也不排除傑瑞或許能接受資深管理團隊的邏輯,並開始用更長遠的視野,看待自己在公司裡的角色與機會。

第三,公司應鼓勵傑瑞和人資部門的團隊合作,在他的部門內創造更多成長機會。

我很樂觀地預期, 這些建議有些能產生正面的結果。在傑瑞的部門內創造機會,並獎勵他在培育人才方面做得很好,是兩個非常可能落實的改變。但要扭轉傑瑞的態度,以及調整他的管理觀點和風格,會是令人卻步的艱巨任務。



彼得.布朗寧 Peter Browning

撰寫本評論時擔任美國紐可公司(Nucor)非執行董事長,之前曾擔任索那可產品公司(Sonoco Products)總裁暨執行長。他在職涯較早期時,曾帶領數個部門扭轉劣勢。


法蘭克.摩根 Frank Morgan

撰寫本評論時擔任美國陶氏化學公司(Dow Chemical)負責階經理人發展與領導力的全球主管。


休伯特.聖昂吉 Hubert Saint-Onge

撰寫本評論時,擔任加拿大最大金融服務公司之一的克拉里卡(Clarica)策略能力資深副總裁。


查理斯.金 Charles H. King

撰寫本評論時,擔任高階主管獵才公司光輝國際公司(Korn/Ferry International)美洲全球董事會服務實務部負責人暨董事總經理。


本篇文章主題人力資源管理