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哈佛教你行銷策略

哈佛教你行銷策略

開創品牌數位時代

Branding in the Digital Age
大衛.艾德曼 David C. Edelman
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以前,消費者在購買產品後,就結束和品牌的接觸。現在,消費者在購買後,仍繼續透過社群媒體,和品牌進行接觸。因此,在這樣強調數位互動的時代,如果還固守傳統的行銷策略,你的錢恐怕會花錯地方,而且效益不彰。

網際網路顛覆了消費者接觸品牌的方式。它正在改造行銷的經濟面,也使這個職能的許多傳統策略和結構,變得落伍老舊。對行銷人員來說,已無法繼續用老方法來經營業務了。

舉個例子來說:沒多久以前,想買車子的人會按部就班,篩選各種選擇,直到找到最符合自己標準的車子。汽車經銷商接著把那位消費者吸引過來,把車子賣給他。買家和經銷商、製造商之間的關係,在買了車子之後通常逐漸淡去。但今天,消費者的品牌關係亂無章法:他們透過製造商和零售商無法控制、或甚至不知道的新媒體通路,接觸五花八門的品牌,然後評估不斷變動的品牌組合。他們的做法通常是,先擴大可選擇的品牌範圍,之後一一淘汰,縮小範圍。買了東西後,這些消費者可能還有積極的作為,像是公開推崇或抨擊他們買的產品、在品牌發展過程中和製造商協同工作,以及挑戰和塑造那些品牌的意義。

消費者還是和以前一樣,希望得到清楚的品牌承諾,以及他們重視的產品。不過已經改變的是,他們什麼時候(在哪些接觸點)最容易受到影響,以及你可以如何在那些接觸點和他們互動。以前的行銷策略,是把絕大部分的資源用來建立品牌知名度(brand awareness),然後促使消費者在購買點打開荷包,這樣的策略在過去效果相當好。但接觸點的數目和性質已經變了,行銷人員的做法必須大幅改變,根據消費者實際上把時間花在哪些地方,來調整策略和預算。

換個腦袋

一直以來,行銷商都是以有名的「漏斗暗喻」,來思考接觸點的問題:消費者先是在漏斗最寬的那一端,心裡有許多品牌,然後慢慢縮減,直到做出最後的選擇。企業傳統上是慎選一些接觸點,利用付費媒體,沿著漏斗逐步往下展開行銷活動,以建立品牌意識,促使消費者考慮,最後鼓勵消費者掏錢購買。但這個暗喻現在已無法掌握到消費者接觸品牌時,不斷變化的特質了。

我的同事大衛.柯特(David Court)和三位共同作者,在2009年6月那期的《麥肯錫季刊》(McKinsey Quarterly ),介紹一種更細膩的觀點來探討消費者與品牌的接觸,稱為「消費者決策旅程」(consumer decision journey, CDJ),說明消費者如何接觸品牌。他們研究約兩萬名消費者的購買決定,據此發展出一個模型。那些採購決定屬於汽車、皮膚保養、保險、消費性電子、行動通訊等五種產業,消費者則位於三大洲。他們研究發現,今天的消費者並不是很有系統地縮減他們的選擇,而是採用比過去更來回反覆、且較少用縮減範圍的方式來選購產品。這個過程分為四個階段:考慮,評估,購買,以及享受、推薦、認同。

階段1:考慮

這趟旅程的起點是消費者浮上心頭,首先考慮選擇的一組產品或品牌。消費者看了廣告或商店的展示、在朋友家裡見到,或者受到其他的刺激,而把這些產品或品牌納入考慮。在漏斗模型中,在考慮階段,消費者會把最多數量的品牌納入考量;但今天的消費者,面對媒體攻勢,以及擁有各式各樣的選擇,因此往往會在一開始的時候,就先減少考量的產品數目。

階段2:評估

在消費者尋求同儕、評論者、零售商,以及品牌和其競爭對手的意見後,往往會把原先考慮的那組選擇進一步擴增。一般來說,在他們了解更多訊息,以及選擇標準改變之後,會將新品牌加進原來的那組選擇,並捨棄原有的一些品牌。他們主動接觸行銷人員和其他資訊來源,比起行銷人員努力試圖說服他們,前者更有可能左右消費者接下來的選擇。

階段3:購買

消費者愈來愈有可能延緩購買決定,直到真的進入商店再說;而且,我們會看到,他們在那個接觸點可能很容易就打消念頭。因此,可運用陳列、包裝、現貨供應、訂價和銷售互動的購買點,是更強而有力的接觸點。

階段4:享受、推薦、認同

購買後,由於消費者和產品的互動,以及和新的線上接觸點互動,於是,展開一段更深的關係。我在麥肯錫公司的同事發現,超過60%的臉部皮膚保養產品消費者,會在購買後上網研究相關產品;但漏斗模型裡根本沒有這個接觸點。如果消費者滿意他們買到的東西,就會散播口碑,推薦別人使用,因此而提供了一些素材給別人當成評估時的參考,同時也增加了那個品牌的活力。當然了,如果消費者對某個品牌感到失望,就有可能切斷與它的關係,或是做出更糟的事。但如果消費者與品牌的連結夠強,他就會進入享受—推薦—購買的循環,完全跳過考慮和評估的階段。

實務旅程

雖然消費者決策旅程的基本前提,看起來並不是全新的觀念,但對行銷卻有深遠的涵義。其中兩點特別顯著。

行銷人員不應把重點放在如何分配用於各種媒體的支出,而應該將目標對準決策旅程的各個階段。

第一,行銷人員不應把重點放在如何分配用於各種媒體的支出,像是電視、收音機、網路等媒體,而應該將目標對準決策旅程的各個階段。我和同事的研究顯示,大部分行銷支出的分配,並不符合消費者最容易受到影響的接觸點。我們分析數十筆行銷預算,發現70%到90%的支出,用於廣告與零售促銷活動,這些是在消費者的考慮和購買階段。但消費者往往是在評估和享受—推薦—認同階段,較容易受到影響。在許多產品類別裡,最能夠刺激消費者購買的力量,是其他某個人的讚美。偏偏許多行銷人員把焦點放在媒體支出(主要是廣告),而不是促進別人稱讚自家產品。最酷的網頁橫幅廣告、最佳的搜尋字詞,以及最熱門的病毒式影片,都可能吸引消費者考慮某種品牌,但如果別人對這項產品的評價不佳,或是更糟的情況,像是網路上根本沒人討論,就可能會在消費者篩選的過程中遭到淘汰。

第二個涵義是,行銷人員編制的預算,是用來滿足過時的策略需求。在漏斗的暗喻盛行的時候,溝通是單向的,而且每次和消費者互動所產生的變動媒體成本,通常超過創意的固定成本。管理階層的注意焦點放在「工作媒體支出」(working media spend);這是指行銷預算投入所謂的付費媒體的部分。

這樣的做法不再有道理。現在行銷人員也必須考慮自有媒體(owned media;也就是由某個品牌控制的通路,例如網站)和免費媒體(earned media;顧客創造的通路,例如品牌愛用者社群)。而且,預算中有更多部分必須流向「非工作」支出;就是那些創造和管理大量通路內容,以及監視或參與那些通路所需的人員與技術。

試營運

要改用由消費者決策旅程推動的策略,必須做到三件事:了解你的消費者決策旅程;確定哪些接觸點排在優先位置,以及如何運用它們;根據接觸點的優先順序來分配資源。但要這麼做,可能需要重新定義組織裡的各種關係和角色。

麥肯錫有個客戶是一家全球消費性電子產品公司,經過研究後發現,雖然消費者十分熟悉他們公司的品牌,卻在更接近購買階段時,把它從考慮選項中剔除,於是這家公司開始分析消費者的決策旅程。這家公司到底在哪個階段遭消費者淘汰,或是公司該做些什麼事,都不清楚。但我們相當清楚的是,這家公司一向都是採用媒體組合模式,來分配各項行銷支出的總金額(絕大部分的這類模式也都一樣),但是,這種模式無法將不同接觸點的獨特目標納入考慮,也無法策略性地引導行銷資金,投入各個接觸點。

這家公司決定,選定一個市場的一個事業單位,試行以消費者決策旅程為基礎的做法,推出一款重要的電視新機型。行銷長親自主導這次計畫,一開始就找來資深經理人參與,以方便進行協調,並確保他們都能支持新做法。總公司負責數位行銷的副總裁騰出大部分時間,投入這項試營運活動,並組成一個團隊,找來公司各個職能的代表,包括行銷、市場研究、資訊科技,還有很重要的,財務。首先,這個團隊展開為期三個月的密集市場研究,詳細了解電視機消費者如何走過決策旅程:他們做什麼、看什麼、說什麼。

決策旅程1:他們做什麼

這家公司和一家線上消費者固定樣本資料供應商合作,找出一組電視機購買者,並深入研究他們的行為:他們如何搜尋?他們是否偏好製造商或零售商的網站?他們如何參與線上社群?接著,團隊成員選取其中一部分購物者,進行一對一的深入討論:他們如何描述這趟旅程的各個階段,包括網路上和非網路的活動?哪些資源對他們最有價值,以及哪些資源令人失望?他們的決策選項當中,如何把品牌納入考量或排除在考量之外?最後促成他們做成購買決定的,是什麼因素?

這項研究,證實了消費者如何購物的一些傳統想法,卻也推翻了這家公司長久以來的一些假設。研究顯示,電視廣告、店內瀏覽和直接的口碑等非網路通路,只在考慮階段有影響。消費者在這個階段,心裡可能有少數一些產品和品牌,加上根據以前的經驗而對那些品牌形成的意見,但他們的態度和考慮選項,可塑性極高。在評估階段,消費者並不是一開始就使用搜尋引擎;相反地,他們直接前往亞馬遜網站(Amazon.com),以及其他的零售網站。這些網站上豐富且不斷擴增的產品比較資訊、消費者和專家評等、視訊內容,逐漸成為最重要的影響因素。同時,在十名購物者裡,只有不到一人造訪製造商的網站,而大部分公司仍將很大一部分的數位支出投入這裡。團隊成員過去認為,陳列式廣告(display ads)在考慮階段相當重要,但其實,只有在這類廣告包含折價訊息時,以及只有在消費者接近購買階段時,消費者才會點按那些廣告。而且,雖然大部分消費者仍在商店裡購物,卻有愈來愈多人透過零售網站購物,以及選擇直接送貨,或是到店內取貨。

這項研究也顯示,消費者在購買產品後,繼續和許多品牌保持活絡的關係;而漏斗模型卻那麼明顯地漏掉了享受和推薦的階段。這些消費者經常在社交網站上談論他們買的東西,並將評論貼上網路,尤其是受到零售商售後電子郵件的催促時。他們也常上評論網站,尋找排除問題的建議。

決策旅程2:他們看什麼

為了更清楚了解消費者的體驗,團隊成員雇用一組購物者,分派每個人不同的任務,例如,為新家找電視機;更換臥室的小電視機;或者在朋友家裡看到一部電視機之後,上網了解更多相關資訊。購物者說明他們使用產品的經驗,以及這家公司的品牌和競爭品牌相比為何。它的電視機在搜尋引擎搜尋結果網頁上呈現的情況?它們在零售網站上有多引人注意?從消費者對它們的評論可以看出什麼?介紹它們的資訊有多詳盡和準確?

上述研究的結果讓人擔憂,但不令人意外。有些消費者試著接觸所有的品牌,不管接觸的是這家公司的品牌,還是對手的品牌,他的體驗都極為支離破碎。連結總是失靈,因為網頁設計和機型號碼已經改變,連結網址卻沒有跟著修改。產品評論雖然以正面居多,在零售商的網站上卻非常少見。而且,這家公司的電視機,極少出現在所屬產品類別的搜尋結果第一頁,部分原因在於斷掉的連結太多。一對一的調查,也發現相同的情形。消費者表示,每一種品牌的機型號碼、產品說明、促銷活動,甚至照片,似乎換了網站就不同,在實體商店看到的也不一樣。約三分之一的購物者曾在評估階段,考慮網路上看到的某種電視機品牌,但在購買階段到商店實地看完之後,卻感到困惑和挫折,因為網上的資訊和店裡的實際狀況不一致。

消費者的這趟旅程受到干擾,使得公司損失慘重。顯然,它的新行銷策略從考慮到購買,以及之後的每一個階段,都必提供一致且完整的經驗。其實,整個產品類別都存在相同的問題,因此,若能解決這個問題,可望創造競爭優勢。總之,如果這個問題不處理,就算在其他接觸點的競爭中打勝仗,也沒有意義。

決策旅程3:他們說什麼

最後,團隊成員注意人們在網路上提到公司的品牌時,說了什麼。他們利用社群媒體監視工具,找出消費者討論公司產品時提到的關鍵字詞,結果令他們茫然不解。參與討論群組的人,經常提供錯誤的答案,因為他們誤解了電視的專用術語。產品評等和消費者的建議,有時會引發實用且廣泛的討論,但當評等屬於負面,群組的討論往往自我強化,急轉直下。公司的促銷活動得到一些正面的回應,但消費者大致上很少提到它的品牌。這是個嚴重的問題,因為在評估的階段,網路上的推薦是很有用的。

採取行動

這家公司的分析清楚指出,它的行銷重點應該放在哪裡。在試營運時,它不再投入大量經費到付費媒體。行銷單位在公司自家網站放上一些連結,連向銷售公司品牌的零售網站,並與零售商合作,確保那些連結暢通無阻。最重要的是,點閱串流分析顯示,所有的線上零售商裡,亞馬遜(Amazon)可能是在評估階段,對該公司產品影響最大的接觸點。管理公司與亞馬遜關係的是銷售部門,於是,行銷部門和銷售部門合作,建立良好的內容與連結,設法吸引亞馬遜的流量。為了鼓勵大家討論,它積極在網路上散播正面的第三人評論,並讓傳統媒體引導消費者,來到包含促銷活動和社群體驗的線上環境。為持續建立購買後的關係和鼓勵別人推薦,它設計了一些計畫,包括線上社群、競賽和電子郵件促銷。最後,為了處理說明內容不一致的問題,以及讓潛在顧客在購買點打退堂鼓的其他訊息傳遞問題,公司的團隊打造新的內容發展與管理系統,以確保所有平台上的訊息都嚴格保持一致。

這套消費者決策旅程策略的成效如何?那款新電視機成了亞馬遜網站賣得最好的產品,也是該公司在零售商店銷售奪冠的產品,遠遠超過行銷人員的預期。

顧客體驗計畫

超過60%的臉部皮膚保養產品消費者,會在購買後上網研究相關產品;但漏斗模型裡根本沒有這個接觸點。

就像上述那家公司的例子,企業深入調查決策旅程之後,往往會發現必須制定一套計畫,讓顧客的體驗環環相扣;而且,這或許還能擴張品牌本身的疆界。顧客體驗計畫的細節,會因公司的產品、目標區隔、宣傳造勢策略、媒體組合,而有所不同。但計畫若是執行良好,消費者對品牌的認知會有豐富的內容,包含在社群媒體上討論、店內的購物經驗,以及與公司、零售商持續互動等。

舉例來說,蘋果公司(Apple)不再使用難懂的術語、統一產品的說明、製作豐富的產品使用說明影片、在網路外設立天才吧台(Genius Bars)。所有這些,都是為了確保所有的接觸點提供一致、準確的訊息,並整合所有的接觸點。同樣地,耐吉(Nike)不再只是用「做就對了」(Just Do It)這個口號來勉勵消費者,更實際幫助他們實踐它,做法包括Nike+ 產品會記錄、傳送使用者的運動資料,舉辦全球性的募款競賽,推出量身打造的線上訓練計畫。這麼一來,它的顧客和品牌的接觸,就不見得一定始於或止於購買的那一刻。日本有數百萬消費者登錄,同意接收麥當勞公司發出的行動簡訊,針對各個消費者的需要而提供訊息,包括折價券、競賽機會、特殊活動邀請,以及和品牌有關的其他獨特內容。

這些公司並沒有不經篩選就採用所有能用的戰術,來和顧客連結在一起。相反地,它們根據自己的產品類別、品牌定位、通路關係,量身打造所用的方法。蘋果還沒有大量深入探究顧客的資料,以提供更為個人化的訊息。耐吉在搜尋引擎的搜尋結果網頁上,也不顯得獨特。麥當勞並沒有特別強力運用它的核心網站。但它們都十分清楚優先要務是什麼,經過深思熟慮後,做出那些決定。

行銷新角色

規畫、執行以消費者決策旅程為中心的策略,促進整合化的顧客體驗,需要行銷人員扮演新的角色,或是更大的角色。雖然就我們所知,還沒有任何公司充分發展了這些角色,但包括我們提供諮詢服務的那家消費性電子產品公司在內,許多企業已經開始這麼做了。我們相信,有三種角色的重要性會與日俱增:

角色1:指揮協調

許多消費者的接觸點,是自有媒體通路,例如,公司的網站、產品包裝、顧客服務與銷售部門。一般來說,它們是由行銷以外的單位負責運作。我們有個客戶是消費性耐久財公司,體認到有必要協調這些通路,於是將它的自有媒體職能,改由行銷長來掌管,由他負起指揮協調的責任。除了傳統和數位行銷溝通,他現在還管理顧客服務與市場研究、產品文宣設計,以及產品的登錄和售後保證計畫。

角色2:出版者+「內容供應鏈」經理

行銷人員製作的內容不斷增加,而且往往成為全球性的出版者,有時候還是即時的多媒體內容出版者。他們製作影片用來行銷、銷售和服務每一種產品;透過社群媒體,提供優惠券和其他促銷活動;推出各種應用和決策支援,例如,協助顧客在網路上「建造」汽車、為汽車訂價的工具。我們有個客戶是針對消費者做行銷的廠商,他們曉得發表每一種新產品,都需要製作超過160 項內容,需要二十個以上不同的單位參與,並送到三十個不同的接觸點。如果不審慎規畫,製作數量如此龐大的資料,一定很沒有效率,而且可能產生矛盾不一的訊息,結果反而傷害品牌。我們四處尋求最佳實務做法,發現極少公司設立必要的角色和系統,來管理它們的內容供應鏈,也未能打造一致的消費者體驗。

如同本文所說那家消費性電子產品公司發現的,矛盾且不一致的出版內容可能會妨礙決策旅程。我們的研究顯示,如果由公司的行銷部門負責掌理所有的出版工作,讓與產品相關內容的製作與流程合理化,消費者就會更清楚了解公司的品牌,也更能說出特定產品的屬性。行銷人員在內容的運用上,也會更為靈活,能隨時加以修改,製成銷售訓練影片,以及其他的新用途。這些,最後都對消費者的決策旅程很有幫助。

角色3:市場情報領導人

多達90%的行銷支出,用在廣告與零售促銷活動。但最能夠刺激消費者購買的力量,是其他某個人的讚美。

更多的接觸點數位化之後,有愈來愈多機會可以蒐集和利用顧客資訊,以了解消費者決策旅程,以及匯整顧客體驗。但許多公司的資訊科技單位,控制著資料的蒐集、管理和相關預算;但資訊科技單位一向將焦點放在提升營運效率,因此往往缺乏策略或財務觀點,比較不會將資源用於實現行銷的目標。

和以前比起來,行銷資料更應由行銷部門掌控。一家全球性銀行就是很好的例子:設立數位治理委員會(Digital Governance Council),所有面對顧客的單位都派代表參與。這個委員會由行銷長領導,由他明確闡述策略。資訊長也加入這個委員會,負責規畫執行上述策略的各種可能做法,並接受委員會指揮,由委員會提撥資金。

我們相信,在組織各單位傳播有關顧客的見解時,行銷會日益居於領導地位。比方說,行銷人員在探究消費者決策旅程時,會發現顧客「說了什麼」,這些發現對產品開發或服務計畫可能很重要。行銷部門應召集組織中適合的人員,根據行銷人員對消費者的了解來採取行動,而且應管理後續追蹤工作,以確保全公司確實起而行動。

展開旅程

請我們提供諮詢服務,採上述做法的公司,通常會從一條狹隘的業務線或地區(或者兩者兼具)做起,以便清楚了解某個消費者決策旅程,然後據以調整策略和資源。在試營運計畫啟動之後,企業必然會遭遇地方層級無法完全處理的挑戰,例如,需要建立新的全公司基礎設施,以支援某個內容管理系統。或者,它們可能必須調整某個社群媒體計畫的設計,以便更符合範圍狹窄的行動方案。我們看到較成功的行動方案中,行銷長是在高階領導團隊投入之前,就倡導試營運計畫。如果由下而上的試營運,搭配由上而下的行銷長行動方案,以處理跨職能、基礎設施和組織面的挑戰,就能得到最好的成果。

最後,公司在推動試營運的時候,必須時時注意流程、成功和失敗的表現,如此才能有效地修改和提升試營運計畫。其中一個關鍵考量是,雖然消費者決策旅程策略擴大後,基本架構可能維持不變,但特定的戰術卻可能因不同市場和產品而異。例如,前面提到的那家消費性電子產品公司,在東亞地區實施消費者決策旅程策略時,接觸點分析顯示,這個地方的消費者和西方消費者比起來,在部落格和第三人評論網站上的發言更多,而較少貼到製造商或零售商網站,因為他們不完全信任後兩者。他們也較少在網路上購物。不過,他們更依賴行動應用工具(例如條碼閱讀器),在購買點取得詳細的產品資訊。

在數位時代,衝擊行銷人員的各種變化,不是緩步漸進的,而是最根本的改變。消費者對品牌的認知,在整個決策旅程中都很重要。但數位接觸點的接觸範圍、速度、互動性都很驚人,因此,企業必須密切注意品牌體驗,而且,高階主管也必須親自掌理。許多新創企業的創辦人,擁有做這件事所需的願景和力量。根基已穩的公司也該有人掌理這件事。行銷長現在應該把握這個機會,負起領導之責,在高階主管層級建立起更強的地位,並推動消費者的品牌體驗成為全公司策略的核心。

(羅耀宗譯自“Branding in The Digital Age,”HBR , December 2010)



大衛.艾德曼 David C. Edelman

麥肯錫顧問公司(McKinsey & Company)全球數位行銷策略(Global Digital Marketing Strategy)實務共同領導人。


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