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再造競爭力

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2012年3月號

哈佛個案研究評論篇:預算爭奪戰

Leadership Development: Perk or Priority?
蘇珊.伯奈特 Susan Burnett , 麥克.莫里森 Mike Morrison , 諾爾.提區 Noel M. Tichy , 大衛.歐文斯 David Owens
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評論1:與反對意見共處,評論2:務實定位培訓計畫,評論3:擬定策略爭取預算,評論4:思考培訓的功能

評論1:與反對意見共處

如果凱倫要讓贊德培訓計畫的投資產生報酬,就必須把領導人才培育與推動業務發展的因素連結起來。第一,她應檢視公司的策略,弄清楚高階主管培訓計畫可如何讓執行長史托克頓和他的團隊更快實現策略目標。其次,她必須和部門主管溝通,了解哪些培訓有用、哪些培訓沒用、還欠缺哪些東西。

接著,凱倫必須與史托克頓溝通,但先不談預算問題,免得她好像要略過營運長戴夫越級上報一樣。她必須說服史托克頓,把高階主管培訓計畫當成推動變革的引擎。他們應討論公司高階主管現有的和未來需具備的領導才能。史托克頓認為他的團隊是業界最有競爭力的嗎?贊德公司比競爭對手擁有更深厚的領導人才庫嗎?如果沒有,原因何在?在會談結束時,應該讓史托克頓不只成為凱倫的盟友,也成為這個計畫的贊助人。

最後,凱倫必須闡明計畫的重點和衡量標準。培養史托克頓想要的領導人,才是這個計畫的優先考量,他的「三管齊下」重點,應作為這一切的架構。凱倫應根據從資深高階主管那裡收集到的資訊,來規畫課程的重點和內容。另外應採用戴夫的商業衡量標準為基礎,來界定計畫的投資報酬率。例如,凱倫可以把重點放在加速普米爾與贊德的整合。

計畫需要包裝和推銷

高階主管培訓的宗旨不是創立大學,或是培養一批優秀的演說家,而是引進新的知識、做法和思想,來因應日常的挑戰。如果贊德公司想在各事業單位之間建立更緊密的關係,而問題在於這些部門之間因差距或職責重疊,而讓客戶深感困惑,就要著手處理這個問題。

我偏好量身打造培訓課程,它比起外部培訓更能讓我衡量效益。這並不表示外部專家或計畫無法增加價值,但前提是它們必須符合我們公司的需求,才會有效益。

根據「高階主管發展協會」(Executive Development Associates)的研究結果,量身打造的培訓課程,是高階主管培訓教育中成長最快速的部分,這絕非巧合。我們不再能容許高階主管參加課程長達五到十天,但是只得到一、兩天價值的培訓計畫。

凱倫一旦完成規畫,就必須加以包裝和推銷。如果她做法得宜,許多資深高階主管會協助擬定計畫的重點和內容,這樣要向戴夫推銷就比較容易。凱倫應該說明:她提出的計畫是促成公司發展的關鍵推動力,她已明確界定投資報酬率,而且這項計畫會協助戴夫回應執行長的需求。但她不應獨自和戴夫展開孤注一擲的會議,而應和支持這項計畫的高階主管一起出席,讓他們從業務的角度提出理由。沒有人比他們更能將培訓人才的需求,與公司的商業要務連結起來,有了他們,凱倫就可以提出改變的理由。

評論2:務實定位培訓計畫

我和凱倫的想法不同,認為戴夫反對她的預算並非毫無道理,特別是從他對高階主管培訓計畫的個人經驗來看。他提出的問題都很恰當,因為人員培訓成本極高,而且效益又很難估計。

但令人驚訝的是,凱倫無法反駁戴夫的論點,因為公司瀕臨危機的狀況。贊德的經理人必須擬定新的策略,才能度過經濟衰退。他們必須設法善加利用普米爾收購案,而且公司的文化必須包容另一家公司文化的入侵。凱倫可以善用這些迫切的需求,當成令人信服的理由,來爭取擴大預算。贊德必須先學習,才能做得更好。

1998年,豐田汽車認為應加速公司的全球化,根據「知識帶來能力」的想法,成立豐田大學。當時豐田並未面臨危機,只是高層覺得,如果員工的知識不能隨時更新,技能沒有持續進步,也不經常交流分享經驗,公司就無法因應全球化帶來的挑戰。因此,豐田投資了五千萬美元成立企業大學,先培養人員的能力。凱倫的培訓計畫也應採用同樣的定位,把它當成改進贊德商業績效的必要條件和前提。

為了做到這點,凱倫必須先提供具體的證據給戴夫,證明她的計畫會提高公司競爭力,或是增加利潤。以我自己的經驗來看,這並不是不可能的。在豐田大學,我放棄一般教育訓練,改採成果導向的訓練課程,並將成果衡量納入課程發展流程中。我們從一開始就做出務實的決定,確定了要如何呈現每項培訓計畫的預期報酬(可以用技能轉移或投資報酬來定義)。例如,我們曾和17家凌志(Lexus)車款代理商進行一項試驗計畫,以證明:如果他們投資一項基層員工培訓計畫,就可賺取更多利潤。結果,後來吸引了更多代理商報名參加培訓畫。

用證明取代推銷

其次,贊德的人力資源團隊必須根據每個事業單位的具體需求,來調整培訓計畫。在豐田大學,我們將所有資深高階主管和他們領導的部門,當做關鍵的內部客戶,我們自己則是試著滿足他們業務需求的顧問。這可能不一定需要提供課程,但如果確實需要的話,我們不會像大學一樣,僅僅是規畫課程而已。由於在整個部門吸收消化課程的內容前,培訓效果無法立即反映到財務成果上,因此,我們持續衡量培訓效果,以確保員工確實把新技能應用到工作上。

最後,凱倫不應再把外部培訓和發展量身設計的培訓內容,視為只能二選一的問題,她必須逐一評估每一個情況。在豐田,當公司試著灌輸本身的企業文化,包括願景、目的、價值觀或做法時,會偏好發展自己的計畫。但如果目標是要與新的商業做法齊頭並進,我們就比較喜歡有外部人士參與。我們經常結合這兩種做法。例如,我們的兩項核心領導人才培育計畫極為仰賴外部指導員,但會根據本身的需求調整計畫內容。

評論3:擬定策略爭取預算

凱倫必須換一位上司。這個想法的根源不是戴夫,而是史托克頓的領導人才優先事項。史托克頓應讓人力資源主管直接向他報告,像史托克頓那樣,在執行長和人力資源主管之間增加一個層級,會造成凱倫面臨的那種問題。

凱倫必須讓史托克頓和戴夫參與領導人培訓任務,這些領導人不僅能確保各層級都有足夠的儲備人才,也能培養他們兩人的接班人。1980年代中期,奇異前董事長傑克.威爾許(Jack Welch)聘用我掌管奇異的領導人才培育計畫,我最早採取的行動之一,就是重新打造奇異的領導人才庫,而威爾許和當時的副董事長賴利.包熙迪(Larry Bossidy)也都參與了這件事。

在構思領導人才培育計畫時,凱倫應該遵循我一向認為相當有用的一些方針:

記住80/20發展規則。高階主管的發展,有80%得益於在職和生活經驗,只有20%來自正式培訓。所以,凱倫不應該執著於課堂培訓計畫。

採用80/20地點規則。正式培訓計畫中,有80%是在事業單位裡進行,只有20%在總公司層級進行。凱倫應找出高階主管職涯不同階段、各階段的發展挑戰,以及公司可用的工具,比方說指派任務和調動職務等,以協助高階主管累積經驗。

採用行動學習法。我可以很自豪地說,我在奇異的領導人才培育計畫中,幾乎沒有採用任何一份商學院個案研究,而是讓各個高階主管團隊實地學習。例如,領導人才培育計畫中的一個項目是,他們實地到亞洲尋求合資伙伴,而他們的報告就直接交給威爾許本人審閱。

尋找適合教學的時間。凱倫必須弄清楚,課堂培訓何時能發揮最大的效用。例如,正式的課堂教學,通常對尚未養成不良管理習慣的新領導人有幫助。但這些培訓課程不是選修的,應該要納入接班規畫流程中。

現任領導人必須教導下一代領導人。我一直堅信,由教授和顧問來培養公司領導人是最不恰當的。你會請一位顧問把你的價值觀傳授給你的孩子嗎?如果不會,那為什麼要在公司這麼做呢?

為執行長建構投資報酬率(ROI)。凱倫必須運用以下架構,讓史托克頓和她分擔領導力培育計畫的投資報酬率責任:

投資

學費+薪資+差旅和生活費+未在工作崗位上所失去的機會成本(最佳估計值)=總成本(每位學員)

報酬

兩年來提升領導能力的淨現值+兩年來提升團隊技能的淨現值+兩年來獲得新商業才能的淨現值=培育計畫的總財務報酬(每位學員所占的部分)

這不僅是執行長計算投資報酬率所採用的有趣方式,而且根據我25年來與多位執行長共事的經驗,我確信這個架構可以在組織中建立正確的心態。但如果凱倫無法說服史托克頓,就必須離開贊德,另尋上司。

評論4:思考培訓的功能

為了在高階主管培訓上爭取更多預算,凱倫不妨引用翰威特諮詢公司(Hewitt Associates)、蓋洛普(Gallup)和其他組織的研究結果來說服戴夫,這些報告多半顯示了高階主管培訓、管理績效和股東價值之間的關係密切。但光靠這些研究報告,不可能影響戴夫。

如果凱倫能讓戴夫看到,贊德和普米爾的高階主管缺乏整合雙方組織、執行三管齊下策略的能力,她就會更具說服力。同時,她要審慎思考,是否應將培訓當成解決方法。很少有商業問題只靠培訓就能解決,她要明確指出培訓能提供的貢獻。

如果凱倫確信高階主管培訓計畫是必要的,就應將執行公司策略所需的技能,與重要高階主管目前具備的能力做比較。如果人力資源團隊定期評估管理人才(很少部門在這方面做得很好),凱倫可以利用這項資訊,找出需要接受培訓的高階主管。如果新的公司策略很創新,有些關鍵成員會發現自己的能力不足以完全應付受指派的任務,也就是所謂的延展性任務(stretch assignment),凱倫可以透過量身定做的學習計畫提升他們的能力。

但我擔心凱倫太過強調課堂教學。眾所周知,這種學習方式的成效不佳。讓人們離開工作地點,置身在一個刻意安排的教室環境中,不僅費用昂貴,而且將課堂知識轉化為工作技能的可能性也極低。就我的經驗來看,凱倫可針對高階主管的整個職涯,設計教學指導經驗,而不只是讓他們偶爾參加分享資訊的課程,前一做法能培養更好的管理人才。工作輪調、延展型任務、教練指導、輔導、行動學習,比課堂教學更能培養高階主管的技能。

改變效益評估方式

一旦凱倫釐清成立培訓計畫的理由,提出適合接受這些計畫培訓的人選,並選擇適當的指導方法,她就可將注意力轉向決定該自行規畫或採用外部培訓。我認為,她選擇建立量身定做的計畫,是恰當的決定。雖然高階主管喜歡參加著名機構課程帶來的聲譽,但較符合成本效益的做法,是設立內部的培訓課程,並精選公司內外的專家來協助推動。如此一來,學員不僅能聚焦在公司特定的問題上,還能因一些外部觀點而獲益。

最後,凱倫必須設計更健全的方式,而不是僅靠一直以來採用的問卷,來評估培訓計畫的效益。我認為,要追蹤培訓計畫和業務成果的因果關係,幾乎是不可能的,這當中的干擾因素太多。相反地,凱倫應根據戴夫會視為成功證據的數據,來制訂服務保證。比方說,如果公司扭轉了銷售下滑的現象,這個轉變在多大程度上,可以歸功於培訓促成的績效提升?如果他們無法在衡量標準上達成共識,根據我個人的經驗,凱倫勢必得離職。



蘇珊.伯奈特 Susan Burnett

目前擔任雅虎(Yahoo!)人才與組織發展資深副總裁,撰寫本篇評論時擔任惠普(HP)員工發展與組織效能部門副總裁。


麥克.莫里森 Mike Morrison

目前擔任麥克莫里森顧問公司(The Mike Morrison Company)總裁,撰寫本篇評論時擔任豐田汽車公司的教育訓練單位豐田大學(University of Toyota)院長。


諾爾.提區 Noel M. Tichy

密西根大學安娜堡校區(University of Michigan Business School in Ann Arbor)組織行為及人力資源管理教授。


大衛.歐文斯 David Owens

目前擔任Ciena通訊公司知識長, 撰寫本文時擔任博士倫(Bausch & Lomb) 企業大學知識長兼副總裁。


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