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逆境創優勢

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2009年2月號

哈佛個案研究評論篇:我的Y世代部屬

隆恩.艾索普 Ron Alsop , 潘蜜拉.尼可遜 Pamela Nicholson , 吉姆.米勒 Jim Miller
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這是Y世代與X世代正面交鋒的典型個案,前者缺乏耐心,後者苦幹實幹。類似的情節在許多職場一再上演,原因是Y世代有時好高騖遠,和年紀較長的員工常有衝突。喬許.路易斯急於實現自己的構想,一心想平步青雲;而莎拉.班尼特認為,要獲得肯定和升遷,必須先付出時間和努力。問題是,儘管她已經是電影部門行銷主管,卻連她自己都不確定執行長山姆.史密斯東是否認識她。

勤溝通消除歧見

這是Y世代與X世代正面交鋒的典型個案,前者缺乏耐心,後者苦幹實幹。類似的情節在許多職場一再上演,原因是Y世代有時好高騖遠,和年紀較長的員工常有衝突。喬許.路易斯急於實現自己的構想,一心想平步青雲;而莎拉.班尼特認為,要獲得肯定和升遷,必須先付出時間和努力。問題是,儘管她已經是電影部門行銷主管,卻連她自己都不確定執行長山姆.史密斯東是否認識她。

這種世代衝突無可避免,但只要不同世代的成員願意傾聽彼此、互相調適,當然可以有效處理衝突。該如何改善莎拉和喬許的關係?首先,她應該訓斥喬許不先報告她,就直接越級報告自己的行銷策略。喬許和許多Y世代一樣,不尊重公司內部的階級倫理順序,不太能忍受主管權限和適度的禮儀,有些公司的主管甚至用「學生密探」(student stalker)來稱呼那些二十歲出頭的求職者,因為他們會寄電子郵件給公司裡的每個人,向公司內部打探謀職機會。然而,這種輕率的行為在大多數企業中是行不通的,喬許應當尊重莎拉的權限,並努力跟她配合,而不是越級上報。

莎拉也要堅定地告訴喬許,他應該先向她表達不滿,而不是直接去找她的上司。但她也必須設法處理喬許的挫折感,以免他一意孤行。喬許就像許多Y世代,希望自己從事有意義的工作,對重大決策也有置喙餘地,還要別人對他的建議提供建設性的意見。莎拉似乎很少採納他的意見,認為他的想法不切實際,而且他資歷太淺,無法參與重要策略會議。喬許非常了解新媒體和社交網路,也善於創造能吸引Y世代(電影院常客)的新式行銷策略,莎拉卻不懂得欣賞這些寶貴的知識與創意。

尊重但不縱容

現在的主管有時可能會覺得,自己像是員工的保母,但他們還是得習慣多花些時間跟年輕員工相處,這麼做是值得的,因為可以提升士氣和生產力,加強團隊合作,帶來創新。她應找機會向喬許說明,他的貢獻有多重要,而且可能會影響公司行銷計畫的成敗。喬許也該和莎拉定期會面,消除歧見。喬許大概偏好用手機簡訊和電子郵件與人聯繫,但他還是應該跟莎拉面對面溝通,更具體地討論工作期望與態度的議題。

像莎拉這類主管也發現,必須尊重和激勵Y世代員工,即使他們無法立刻滿足這些員工的期望,也要這麼做。美林證券(Merrill Lynch)一位董事總經理曾對我說:「那並不表示我們可以像父母寵愛子女一般縱容員工。雖然我們可以給員工適度的懲戒,但也可以像這些年輕人的父母一樣尊重他們。他們協助製作給高層主管的簡報,卻不能參加簡報會議,但我們可以告訴他們:『這次不能參加,下次或許有機會。』」

先了解才能合作

莎拉沒有時間生喬許的氣,她該做的是摸清楚他的構想,確定該有的相關資料一樣都不少。既然執行長對喬許的行銷提案很有興趣,莎拉就應讚賞而非批評年輕部屬主動出擊的行為,也不妨邀請喬許陪她出席會議,但還是要提醒喬許隨時向她報告工作進度,讓她能掌握計畫細節和執行長的期望。

莎拉和喬許之間的世代差異,造成雙方溝通不良,兩人都沒有清楚表達對彼此的期望。喬許就像許多Y世代員工,需要主管的回饋意見,才能持續投入工作,創造成效,但莎拉並沒有提供他所需的意見。他們兩人平衡工作和生活的方式也不一樣,莎拉把公私生活分得比較清楚,喬許似乎很習慣運用科技在任何地方工作。

由於鴻展汽車租賃公司(Enterprise Rent-A-Car)雇用了許多大學剛畢業的社會新鮮人,我們採取下面兩個措施來處理上述問題:

措施1:企業訓練

Y世代有句口號:「我現在就想擁有一切。」我們在賓州中部的一家分公司就參考這句話,專門為新進員工開辦一門訓練課程。資深主管會問員工,他們覺得哪些事情最重要,公司該如何協助他們達成個人和工作目標。結果員工要求公司在四個領域提供輔導:穩定和健全的財務、人際關係、健康與身材、職涯發展。分公司的高層團隊於是針對這些課題,推出一項名為「多頭行動」(Juggling Act)的管理訓練計畫。重點是,「想要擁有一切」就得擬定計畫,而且在公司和家中都要同樣嚴格地履行計畫。這套訓練課程還傳授員工一些實用的技巧,例如,安排時間陪伴親友、自備營養午餐而不要只吃速食、妥善分配個人預算和擬定帳單支付計畫、將福利津貼存入公司的退休金帳戶和其他金融機構等。

措施2:意見回饋

我們另外一家分公司聘用的Y世代員工比例極高,所以有位經理開發了一套意見回饋制度,讓每位員工為分公司的服務品質負起責任。同仁每個星期都會根據當週的客服表現,公開為辦公室所有階層的團隊成員評分,而且必須說明他們把某位同事選為第一名的理由,還建議其他同事可以如何改進,結果,那家分公司整體服務品質大幅提高,後來所有分公司都陸續採用這套制度。

本公司的儲備幹部雖然都很重視自主權,但還是希望別人能肯定他們的決策。他們是在日常與主管共事的過程中,以及在每週的績效檢討會議中,獲得主管的肯定。

如果高升娛樂公司運用上述一些技巧,莎拉和喬許也許就能更了解彼此,然後建立良好合作關係。他們顯然擁有一項共同目標:為下一部「火力五部曲」再創佳績。最重要的是,雙方都需要尊重彼此的構想,才能達成目標。

彼此心態要調整

有些人對Y世代有些既定想法,包括:從小與機器為伍、不尊重過去、老需要別人讚美、喜歡吃喝玩樂、渴望立即獲得滿足等。我認為,喬許大致符合這樣的形象。喬許固然聰明伶俐,又通曉科技,但他如果想瞞著頂頭上司和其他團隊成員出人頭地,成功機率不會太高。

通用工具和補給品公司(General Tool & Supply)也跟許多企業一樣,努力雇用和留住更多Y世代員工,但問題不少。

目前我們面臨的問題,是Y世代員工對公司的期望過高,有些人在工作了半年後,就開始納悶為什麼還不能加薪升官。依我看,大部分Y世代的人,似乎很討厭待在某個組織裡,好像只對薪水而不是職涯感興趣。

喬許有許多不當的行為,公司聘用他的理由,是希望他做好份內的工作,不是做他想做的事情。從他的舉動可以看出,他並不尊重上司;而且,沒有盡心盡力完成被分派的任務,等於是破壞團隊工作,這點令人無法接受。我們公司內部有許多自我管理的工作團隊,非常扁平化,所以十分仰賴大家通力合作。六十位業務助理個個都要貢獻己力,公司才能達成目標。喬許不僅沒有善盡職責,反而決定推銷自己的提案,就算團隊提案的截止時間迫在眉睫也不在乎。最重要的是,喬許沒有認清一點:是什麼身分,就該做什麼事情,即使主管派他去做最平凡的工作,還是要全力以赴。

開門見山說清楚

我對莎拉的看法是,她本來可以更有技巧地肯定喬許的構想,儘管那構想並未經過縝密的考慮,但還是很有說服力。

莎拉當初應該坦承自己對新媒體不太熟悉,或是建議他們稍後再私下討論,也可以要求喬許先為行銷團隊做一些網路實驗。還有,莎拉也應該拿回「火力五部曲」行銷會議的主導權,在早上遇到執行長時就先說明,喬許的構想還不成熟,目前不適合討論,等他研究過成本和其他數字後,行銷團隊可能會把他的提案納入行銷策略。但由於莎拉沒有這麼做,因此現在執行長已經對喬許的提案有所期待,而莎拉卻不一定能達成執行長想要的結果。

莎拉和喬許都要重新調整個人的期望,雙方才能更有效合作。莎拉要多花點時間,確認喬許的構想是否可行,並協助他了解如何與團隊合作。莎拉必須明白告訴他必須達到什麼工作水準(新構想要經過通盤研究),以及應該如何溝通(透過正式簡報而非走廊閒聊)。喬許也要了解如何經由既定的管道,在既有的團隊架構中,推銷他的好點子。如果他真的想要特立獨行,就乾脆自立門戶,自訂管理規則,要不然,也可以投效別家擁有特立獨行文化的公司。



隆恩.艾索普 Ron Alsop

隆恩.艾索普 Ron Alsop (ronald.alsop@gmail.com) 自由作家、編輯和顧問,曾任《華爾街日報》記者和編輯,著有《千禧世代管理學》(The Trophy Kids Grow Up: How the Millennial Generation Is Shaking Up the Workplace, Jossey-Bass, 2008)。


潘蜜拉.尼可遜 Pamela Nicholson

鴻展汽車租賃公司(Enterprise Rent-A-Car)總裁兼營運長,公司總部位於美國明尼蘇達州。


吉姆.米勒 Jim Miller

通用工具和補給品公司(General Tool & Supply)銷售及行銷執行副總裁,公司位於美國奧勒岡州。


本篇文章主題世代議題