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創新,有方法

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2008年9月號

【個案研究評論篇】誰把母語外包了?

丹尼爾.品克 Daniel H. Pink , 約翰.莊 John Chuang , 李察.費爾普斯 Richard Phelps
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這則故事看似荒唐,卻提出各種嚴重的問題:美國(或愛爾蘭或任何國家)在概念經濟中享有持久優勢嗎?高階知識工作者可不受全球化的薪資壓力和工作外移影響嗎?像奇緣公司這種以創意為主的企業,怎樣才能保持優勢?

幫創意升級

這則故事看似荒唐,卻提出各種嚴重的問題:美國(或愛爾蘭或任何國家)在概念經濟中享有持久優勢嗎?高階知識工作者可不受全球化的薪資壓力和工作外移影響嗎?像奇緣公司這種以創意為主的企業,怎樣才能保持優勢?

先談談三個問題中的最後一個。奇緣必須做它一向該做的:移往高處。布雷迪的新挑戰是,高處比以前更高,到高處的急迫性也愈來愈大。面對海外知識工作者水準日益提升及軟體突飛猛進,奇緣必須繼續固守難以外移和難以自動化的右腦能力,比方說為客戶設計、敘事、移情、合成,以及重複難以抗拒的新項目,來區隔自己。

這種方式不僅需要健全的策略,也需要改弦更張。而雖然人人都很想看到,面臨不可抗力的障礙時有所進展,但現狀經常會讓我們眼光狹窄。對奇緣和美國來說,有新的高層境界存在嗎?我要在這個新境界上壓寶。它看起來到底像什麼?我不知道,但更高層的境界,是企業成功和國家繁榮一心追求的目標,沒有任何事情顯示,這個歷史模式已經中斷或遭到放棄。

哪國人有創意DNA?

但可能誤導布雷迪的,是他的看法:他認為某些國家在概念或創意能力上,擁有根深柢固(可稱之為類遺傳)的優勢,而且美國應該特別擔心愛爾蘭的威脅。有時候,研究似乎證實這類看法。例如,愛爾蘭管理學院發布的一份報告指出,在麥爾斯—布立格(Myers-Briggs)性格測驗中,愛爾蘭人的直覺力分數遠高於美國人或英國人。我欣賞非常「愛爾蘭虎」(Celtic Tiger)經濟成長的程度,但我並不苟同這跟DNA相關的程度一樣大。

任何國家或多或少都有些優勢,這種優勢來自國家的選擇,而不是國民天生的特質。美國的優勢來自法律、制度,以及鼓勵和獎勵冒險的文化態度。美國強大的財產權保護投資,並促成日後的交易,而至少有一部分的破產法,是根據捲土重來的觀念建立的,有時甚至損及債權人的利益。優良的美國大學,讓年輕的創新者有地方可以學習。另外,強大完善的資本市場,讓他們能為他們的構想籌措資金。

但同時,美國的中小學教育措施,讓它的優勢遭受威脅。試想:如果你希望學生做好準備,來接納一個獎勵新奇、差異化和為顧客量身訂製的經濟,你會讓學校強調例行公事、正確答案和標準化嗎?不會,你可能會選擇一個類似芬蘭的體系,在芬蘭,標準化測驗能免則免,學生和老師享有充分自主權,焦點全放在解決現實問題,而不是教科書上的習題。如果我建議布雷迪:「不要怕愛爾蘭,但要注意芬蘭人。」這可能令他大吃一驚。對大家來說,重點在於開拓視野。如果我們希望生活水準繼續提升,不論是個人或國家層次,我們需要開發我們的右腦。

思考要更寬廣

有一件事很有趣:創意工作外包已有很長一段歷史,但通常不稱「外包」,而稱為「合夥搭檔」。但不論採用哪種說法,這種做法是很合理的,因為企業了解,當創意人才受到特定組織控制時,保持新意就變得很困難。

近年來兩項關鍵發展,使合夥關係更形重要。

第一,創意工作已成為許多公司策略計畫的核心,主要是因為製造和科技無法再區隔你和競爭者的不同。同時,服務經濟的興起,也為企業帶來新挑戰,企業必須用創意設計,為客戶提供絕佳的經驗。

第二項重要的發展是,設計工作愈來愈特殊專門化。以往,經手一項產品的工業設計師,得處理與該產品相關的所有設計工作。如今,一項產品或服務可能需要資深設計師、介面設計師和資訊設計師的貢獻。看看像百思買(Best Buy)電腦特工(Geek Squad)的新產品,你可以看到各種專才的手藝,從透明價目表,到特工的汽車和制服。

這和布雷迪的疑慮有何關聯?它解釋了創意熱點(hot spot)為何會在全球特定城市中出現。一旦人才分散到各個專門學科,他們會尋找對這類專長有強烈需求的地點。就像水往低處流,人才會往有豐富人脈網絡和好機會的地方聚集,樞紐就自然而然形成了。

但這些地點的優勢不會固定不變,在美國,企業很可能會失去它們的樞紐地位,因為目前美國的移民政策,阻止企業從國外引進一流人才。Aquent 就直接經歷過這種問題,最近雇用的四個人,在建立使用者介面的領域上都為專才,他們原本要到波士頓辦公室工作,但美國政府拒發簽證。我們只好改派他們到倫敦工作。我們可看看規模更大的例子。微軟(Microsoft)被迫把一個新的大型研究設施,設置在美國以外的地區,它從世界各地招募的三百位科學家現在納稅給加拿大,並刺激溫哥華的腦力優勢(brainpower advantage)。

問題是品質,不是成本

假設實際有布雷迪這個人,他本身可以對美國移民政策採取任何措施嗎?可能沒辦法。但他可以將精力集中在召集(或許必須用設計得天衣無縫的隱喻?)一大群關心競爭力的民眾。

至於奇緣公司的未來,布雷迪第一個動作,應該是用他漂亮的手機直接和客戶交談,不要靠他情報頭子的神祕方法。我想他會發現,愛爾蘭人的威脅不是成本的問題,而是品質的問題。要捲土重來,他和他的伙伴可能要從更寬廣的角度,來思考他們所屬的產業。如果他們將它重新定義為傳達管理構想,而非只是關於製造隱喻,他們可能會發現能提出創新產品,並吸引客戶回流的機會。誰知道呢?或許該是採用「直話直說」做法的時候了。果真如此,勃那羅蒂似乎是天生就能領導這項做法的人。

輸入競爭力

我希望布雷迪走在賭城大道時,除了決定要用挑剔眼光來看待公司的未來外,不會產生任何挑釁行為。因為,該公司面臨的危機既是威脅,也是機會。

西方主管普遍認為,新興經濟體的工作者,透過外包和境外轉移措施可承接交易型工作,甚至執行一些低階的知識處理,但他們不能滿足高度創意工作的需求。一般認為,創意事業仍將是西方成熟經濟的領域。

但事實卻非如此。我們已經看到奇異(GE)、蘋果(Apple)和諾基亞(Nokia)等大企業,將相當精密的設計和諮詢顧問服務業務轉移境外;麥克米蘭(Macmillan)和牛津大學出版社等出版公司,將內容開發作業移往海外;迪士尼將動畫作業移往海外。根據易唯思公司(Evalueserve)的統計資料,將知識工作移往海外的個案,每年以驚人的39%成長,預料在2011年時,會雇用大約39萬名專業人士。屆時,西方企業將知識工作移往海外的數目,可能會從2006年的九百家左右,激增到超過五千家。

創意世界是平的

到目前為止,印度是這些工作的最大受惠者。幾年來,它已經從西方經濟挖走大量的知識工作,包括法務服務、研發、教育訓練、軟體開發、市場研究、資料分析、證券研究、金融財務和廣告。但中國、俄羅斯、波蘭、菲律賓、匈牙利及前蘇聯共和國,也以相當低廉的價格,提供愈來愈高的技術水準。創意的世界開始變得扁平,創新人才就像任何其他資源一樣,不論存在哪裡,就會受到開發。

此外,創意產業的進入門檻低,布雷迪確實面臨一大威脅。不過如果他改變心態,這項危機可以變成轉機。他要從「找到人才,以提供卓越解決方案給客戶」的觀點來考慮服務,奇緣公司的職責是找出最佳執業者,然後和他們密切合作,不論是請他們擔任顧問或包商,或是用某種其他方式讓他們代表其品牌。布雷迪不該為產業外移或工作外包苦惱,而應該把「輸入競爭力」視為公司任務。

要成功地將產業外移,要具備全球市場的知識,也就是兼具相關人才,以及可以讓公司通行無阻的既有全球網路。奇緣公司顯然並不具備完整的全球市場知識,畢竟,布雷迪甚至沒聽過已開始挖走客戶的維根斯坦!幸運的是,威脅可能還沒有非常緊迫,修辭反斗城以這麼快的速度,在知識工作範圍中最有創意的區塊進行境外轉移工作,已經冒了很大的風險,隱喻具有社會敏感性,不只需要慣用語句的語言技巧,還要了解當地當時的風土民情,比方說哪些事情可以開玩笑、哪些事情已經徹底改變、哪些事情絕不能提到。如果修辭反斗城因為做過頭而失敗,卻仍試圖要讓布雷迪擺脫慣有的自滿,那真的會是一種「奇緣」(serendipity)。

拉抬無形價值

布朗的故事看起好像不能當真,但有一點千真萬確的是,創意公司必須學習在愈來愈扁平的世界中運作,連我自己的朗濤策略設計顧問公司也一樣。以往,如果我們協助設計一個新品牌機會,比方說為菲多利(Frito-Lay)休閒食品工作,會建立整個包裝系統,提供數百個排列變化,涵蓋零售商會進貨的所有大小和口味。如今,我們最大的客戶,會設立尋找較低價解決方案的全球採購部門,而且他們經常會找上專門從事那種反覆、物流作業的量產製造商。

幸好,那種趨勢雖然影響這個產業的其中一端,但另一端也在改變中。全世界已經認清,面對消費者的公司,其市場資本有極大的比例可歸屬於無形價值;也就是說,不是工廠中製造的產能或庫存價值,而是存在心中的品牌信譽,和未來的槓桿作用。因此,在我們的高階服務項目中,我們現在看到,市場對策略品牌開發服務的需求愈來愈大。例如,寶僑(P&G)之類的客戶,可能會請我們更新它整個口腔保健產品組合,根據不斷改變的態度,以及新興的客戶區隔,找出重新定位產品和品牌的方法。這類工作,以及創新(為客戶尋找新平台)和品牌內部整合(協助客戶將品牌目的注入員工行動和態度中)的成長,遠遠抵銷了我們棄守的低附加價值活動。

朗濤公司能保持領先,是因為它是美國公司嗎?我認為是這樣,當然,這並不意味我相信西方世界在創意上有某種基因霸權。我們擁有的,是將右腦技能應用到品質、建立挑戰的六十年戰後經驗,而且在需要那些技能的全球最大品牌中,美國占了絕大部分。因此,我們確實代表現有的最佳做法、最佳平台和最佳機會,而且我們持續吸引全世界大量的創意人才。

提供差異化產品

布雷迪顯然擔心美國是否能在創意領域保持領導地位,但我不相信他的大型全球客戶會這樣想。運用這些創意的企業,絕少以國家為導向,事實上,大多數企業認為更有價值的,是將創意能力散布到全世界,以便在新興市場中加以運用。但我認為,必須在供需的動力開始發揮作用後,創意工作才會從西方大幅轉移出去。朗濤公司有過這種經驗。過去幾年,我們試過將一些製作工作移至孟買,連在那一段短暫的期間,成本優勢都大幅縮小,主要因為監督外包關係的成本,和孟買日益升高的費用。

布雷迪應該注意的是,客戶在世界日益扁平中的實際疑慮:他們需要提供差異化的產品給全球客戶,這些產品必須讓人覺得全球一致,但又與本地文化相關。跨國公司要求他們的創意供應商有效管理上百個市場的工作,協調多達15個辦公室的技術,需要強大的右腦和左腦技能組合,這也是奇緣公司必須開始建立的。



丹尼爾.品克 Daniel H. Pink

著有四本關於變動中工作世界的書,他的下一本書《推銷是人性:關於說動他人的驚人真相》(To Sell Is Human: The Surprising Truth About Moving Others , Riverhead),將在2013 年1月出版。


約翰.莊 John Chuang

Aquent人力派遣公司執行長及共同創辦人,Aquent公司位於波士頓,專為全球企業提供行銷與創意人才。


李察.費爾普斯 Richard Phelps

資誠國際會計公司(PricewaterhouseCoopers)人力資源管理的全球主導合夥人,住在倫敦,他是薩拉託加公司(Saratoga)的創辦人,該公司2003年被資誠收購,專門從事人力資本和商業部門的評量與標竿比較。


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