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逆勢成長力

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2008年3月號

哈佛個案研究評論篇:真誠行銷?行銷真誠?

布魯斯.溫德路許 Bruce Weindruch , 姬莉安.阿諾 Gillian Arnold , 詹姆斯.吉爾摩 James H. Gilmore , 約瑟夫.派恩二世 B. Joseph Pine II , 葛藍.布萊克特 Glenn Brackett
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問題:戈登是否應該繼續支持馬提,全心全力追求公司的真實本色? 以下,五位專家學者將提出精闢的建議。

評論1.不要美化過去

馬提犯了錯誤,將自己對漢斯克的想法與感受,當成是公司的固有特質,進而試圖塑造品牌的「真實本色」。對於像他這樣的行銷主管,我通常會建議他們搬出舊日的資料檔案,審視當年的工程繪圖、廣告資料與產品照片。這麼做可以看出公司歷年轉變的軌跡,才不會過度美化公司的歷史。

以真實本色為基本訴求的行銷活動,可以聯結過去的發展歷程,達到良好的成效。瑞典的紳寶(Saab)就是如此,這家公司以製造飛機起家,因此,它們的汽車著重空氣動力學外型、高超效率和先進功能,既能打動顧客,也可以激勵員工。另一點同樣重要,一家公司如果偏離了創業初衷,在改變與調整的過程中,不妨納入與過去相關的事物。我的客戶布克兄弟公司(Brooks Brothers)正是如此,這家男裝公司之所以能脫胎換骨,關鍵之一是要求店員感謝顧客願意再給公司一次機會,然後承認公司在1970與1980年代因為擴張速度太快,疏忽了對品質的要求。

激勵顧客與員工參與願景

只憑著以真實本色為訴求的行銷策略,並不足以塑造一家真誠信實的公司。這種策略在單向溝通(印刷、廣播與電視)的年代可以締造佳績,在今日這個網際網路當道的世界, 訴求真實本色的行銷策略要達到最佳效果,就必須針對顧客意見反映,好好下一番工夫。

換言之,以真實本色為號召的企業,不會一碰到顧客拋出的想法或要求就完全照做。這些企業很清楚本身的定位與使命,能夠判斷該掌握哪些機會。舉例而言,人們很難將德國BMW汽車與美國蘇珊科曼乳癌防治基金會(Susan G. Komen for the Cure)聯繫在一起,然而從1997年開始,BMW每年為乳癌研究募集數千萬美元經費。蘇珊科曼乳癌防治基金會動員社會基層的募款方式,搭配BMW經銷商網絡及顧客特質,形成真正強而有力的聯結。

公司必須先擘畫出發展願景,才能宣揚自己如何不忘創業初衷、追求真實本色。要成功塑造本身是一家展現真實本色的公司,關鍵在於激勵顧客與員工,讓他們對公司的未來產生參與感。哈雷機車的員工都知道,在機車業這個領域何謂原創、何謂本色,他們說了算數。競爭對手只能模仿哈雷做過的事,無法預見哈雷下一步會怎麼走。促使哈雷員工團結努力的力量是未來願景,與員工的代步工具是不是哈雷機車沒有關係。

企業發展史上充斥著泛美航空(Pan Am)、拍立得(Polaroid)、RCA之類的公司,儘管它們強調「真誠信實」,仍在艱鉅的全球市場中落得遍體鱗傷。因此,如果漢斯克的主管繼續執著於「真實本色」,不願深入探討公司的發展歷程,無法了解舊日顧客與員工的信念,短短幾年後,還能買到漢斯克機車的地方將只剩eBay拍賣網站。

評論2.降低員工與品牌落差

漢斯克公司的問題並不是新任行銷副總裁盛氣凌人、強勢推行自己的理念,而是執行長欠缺領導能力。戈登不再騎機車後,無法掌握當年讓漢斯克與哈雷分庭抗禮的企業特質,進而影響他對員工的遴選與管理。基本上,馬提是對的,行銷主管應該對自家的產品滿懷熱情、瞭若指掌。如果從來沒有騎乘過漢斯克機車,如何能體會它帶給人們的感覺?在精品服飾業,高層主管都可以試穿公司推出的新款式,這算他們報酬的一部分。大家也都很有默契,絕對不穿其他設計師的作品。如此員工才能真正體驗自家公司的品牌。

公司的推進動力應該來自執行長的願景。因此,漢斯克案例中最重要的問題是,戈登會不會採取必要行動來改變內部文化,以符合公司外在形象?他能迎戰這場挑戰嗎?戈登雖然口口聲聲支持馬提追求真實本色的願景,但似乎並未全力推動漢斯克轉型。就職責而言,戈登應該在公司內部宣揚闡述新願景,必要時強化其內涵。

營造全體認同的願景

我曾經擔任一家精品服飾公司的執行長。當初我加入那家公司擔任執行副總裁,使命是要了解這家由知名設計師坐鎮的公司,為何會出現數百萬美元的鉅額虧損,如何才能力挽狂瀾。問題癥結相當明顯,這家公司的母公司聘請執行長時,並不是向香奈兒(Chanel)之類的超級品牌挖角,而是從一家中等規模的運動服飾公司求才。那位執行長來自完全不同的企業文化,受到自身背景的局限,將公司帶上錯誤的道路。原本是在義大利與法國製造的高級時裝,卻變成在香港與中國生產的中價位服飾。這位執行長也不懂得如何與薩克斯第五大道(Saks Fifth Avenue)、內曼馬可斯(Neiman Marcus)之類的頂級百貨公司打交道。我進公司後,與首席設計師密切合作,我對精品服飾消費群特質的分析,成為他設計的參考,因為他認同我為公司規畫的願景。此外,我將生產線移回義大利與法國,也就是精品服飾的發祥地。我們改變公司內部文化與行銷方式,傳達明確的訊息,塑造精品設計師服飾的品牌,業績果然從此扶搖直上。在這次成功的轉型過程中,我也更上層樓成為執行長。其實我的做法就是重新定位品牌,從各個層面反映精品服飾的真實本色。

如今我為精品業提供諮詢服務,不時要叮嚀客戶:一家公司的執行長應該針對公司的策略和價值,營造全體認同的願景、設定明確具體的目標、採用新方式來衡量績效。同時,執行長要知道如何選擇與管理人才,願意根據新的條件來重新評估員工,就算是自己聘用的人也一樣要重新接受評估;甚至可能不得不割捨無法融入公司新願景的員工。公司文化必須如實反映品牌行銷傳達的真實本色。

評論3.顧客決定品牌本色

馬提是非常典型的案例,可以說明為什麼有那麼多行銷主管都無法久安其位。史賓沙管理顧問公司(Spencer Stuart)曾分析行銷總監短命的任期,發現品牌排名前一百名的企業,行銷總監的任期平均不到兩年;現職行銷總監有一半以上在位不滿一年。馬提將舊日的行銷方法包裝一番重新出擊,以個人觀點來定義客戶需求,排斥任何不以為然、無法接受的同仁。

馬提似乎一心要保有漢斯克的真實經驗,但他所謂的「漢斯克經驗」是什麼?有關公司真實本色為何的討論再多還是不夠,仍然必須提供顧客親身體驗的機會。漢斯克過去的行銷策略華而不實,導致營運陷入困境,如今馬提的做法又落入這個窠臼,而且變本加厲;唯一的差別在於,馬提是以「真實本色」的說法來包裝空洞的承諾。

漢斯克的新行銷計畫雖然初步見效,但我們很懷疑成效能持續多久。這個案例如果繼續鋪陳,可能會出現這樣的結果:儘管馬提全力以赴,但公司業績低迷不振。曇花一現的品牌大多如此。

其實漢斯克公司與其追求真實本色,或要求管理團隊成員的個人興趣符合品牌形象,不如將焦點轉向顧客感知(customers' perception)的管理。今日人們購買商品的首要考量因素,在於商品是否符合自身的形象;唯有這一點才能決定公司品牌的真實本色。

女性締造機車市場未來

首先,漢斯克要解決生產過程中的品質問題,以便進軍大量客製化(mass-customized)的機車市場。目前機車的客製化主要發生在售後服務市場,因此漢斯克若是讓顧客從一開始就參與,設計具個人風格的機車,就能好好滿足顧客自我表現的需求。

其次,公司經營階層必須改變自以為是的想法,不要再將典型的漢斯克騎士局限為「他」。機車業最具成長潛力的市場是女性市場。公司應責成不騎機車的費歐娜與其他優秀員工,發動一項以「真正安全」為訴求的行銷計畫,吸引更多女性騎士。漢斯克的過去由男性主宰,漢斯克的未來由女性締造,兩者可以並行不悖。最具效果的行銷做法,往往是結合南轅北轍的事物,就像找鮑伯.狄倫(Bob Dylan)來賣「維多利亞的祕密」(Victoria's Secret)性感內衣。

最後,漢斯克應該以腳踏實地的空間營造(placemaking),取代虛而不實的市場行銷;也就是從改變顧客在經銷商感受到的經驗開始做起。像維京廚具(Viking Range)公司把分店改造成烹飪教室。此外,漢斯克可舉辦能吸引新顧客的活動,像紅牛(Red Bull)飲料公司的飛來跳(Flugtag)競賽、肥皂箱賽車(soapbox derby)等,都是成功的例子。這類活動或許不符合馬提心目中的「真實本色」;卻能讓更多人領略漢斯克機車的「真實本色」。

評論4.熱情帶來好生意

消費者渴望真實本色,然而許多公司的領導者都忽略了這一點。我深信一家健全的公司必然和樂融融,從老闆到員工都如魚得水,商業模式強調分享、杜絕貪婪,也就是說,將員工視為企業中最重要的一分子。遵循這種策略的公司,才能吸引對這家公司的產品滿懷熱情的人才。否則員工雖然很能幹,卻缺乏熱情,無法讓公司欣欣向榮。馬提在漢斯克遭遇的情況,似乎正是如此。

問題癥結並不在馬提,而在於那些對自家產品缺乏真正熱情的漢斯克員工。而執行長不僅坐視問題持續惡化,連自身也熱情不再。馬提雖有滿腔熱情,但能不能成功,仍是未定之天。他能不能藉由訓練來點燃員工的熱情,也都還有待觀察。成功的祕訣在於:從一開始,就要掌握這種真實本色。

多年前,我和兩位伙伴經營一家製造西式毛鉤釣竿的溫斯頓釣竿公司(R.L. Winston Rod Company)。它是一個活生生的案例,可以顯示如何扼殺公司的精神。我們在1991年賣掉溫斯頓,但答應繼續為新老闆服務。只是我們很快就發現情況不對,熱情與共同的企圖心往往無法兼顧,溫斯頓偏離了原本獨樹一格的特質。舉一個例子,他們提到要找一位老工匠在店面親手製造釣竿,為公司營造形象;其實所謂的「手工」釣竿,是在工廠裝配線上大量生產,老工匠只是障眼法的活道具而已。這位執行長對自己的顧客顯然一無所知。最後,我和三位伙伴決定離開溫斯頓,雖然我們一路幫助它成長茁壯,成為世界知名的企業,然而它已經喪失了顧客期待的精神。

不能只靠行銷策略

後來我和現在的伙伴創辦了香根草公司,規模比溫斯頓小得多,但對我們而言,產品的真實本色,對我們的使命(mission)至為重要,甚至遠比個人利益還重要。我從小看著溫斯頓的工匠製造釣竿,那時它還是一家開放店面的公司。有時候,你在店中甚至看不見工匠,因為他們都去釣魚了。如今,我們在香根草如法炮製,要求每一位員工都真心熱愛釣竿工藝與釣魚,如此我們才能與產品和顧客建立緊密關係。我們花費許多時間與顧客談話、通信,把他們當成家人。釣竿帶給顧客的快樂與享受,是我們最關切的訊息回饋。一家公司確實可以保持真實本色,但這絕不只是行銷策略而已。

如果我是漢斯克的經營者,我會將馬提的觀點奉為金科玉律。一家公司如果喪失真實本色,經年累月,員工與公眾都將習以為常。當年漢斯克剛出現問題的時候,執行長就應該採取行動,只可惜他缺乏熱情。如果漢斯克的員工都能全心全力投入工作、發揮熱情,他們製造的機車就會展現這種可貴的精神,而顧客也會大排長龍、熱烈響應。



布魯斯.溫德路許 Bruce Weindruch

(bweindruch@historyfactory.com)歷史工廠(History Factory)創辦人兼執行長,公司位於維吉尼亞州,主要業務之一是協助企業善用自家歷史,推展市場行銷。


姬莉安.阿諾 Gillian Arnold

(gillian.arnold@galuxuryconsulting.com) 策略顧問,為精品服飾與珠寶業者提供諮詢服務,公司設在義大利羅馬。曾擔任紐約的卡爾拉格斐公司(Karl Lagerfeld)執行長,後來創立以自己為名的鑽石首飾品牌,在美國117家鑽石店面設有專櫃。


詹姆斯.吉爾摩 James H. Gilmore

(jimgilmore@aol.com)與約瑟夫.派恩二世兩人共同創辦策略地平線公司(Strategic Horizons),位於俄亥俄州,合著有《真實本色:顧客的真正需求》(Authenticity: What Consumers Really Want)


約瑟夫.派恩二世 B. Joseph Pine II

(bjp2@aol.com)與詹姆斯.吉爾摩兩人共同創辦策略地平線公司(Strategic Horizons),位於俄亥俄州,合著有《真實本色:顧客的真正需求》(Authenticity: What Consumers Really Want)


葛藍.布萊克特 Glenn Brackett

(booboys@sweetgrassrods.com)香根草釣竿公司(Sweetgrass Rods)共同擁有者,這家公司位於蒙大拿州,生產竹製西式毛鉤(fly-fishing)釣竿。


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