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「土裡土氣」的國際公司

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2006年10月號

【個案研究評論篇】找到三贏的折衷方式

喬.史卡菲多 Joe Scafido
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慶幸的是,葛倫米迪的總裁面對的問題是如何投資於創新,而不是要不要創新。葛倫米迪的確需要創新,像我們唐肯品牌公司也曉得投資創新很重要。我們這一行的生意機會稍縱即逝。如果今天消費者沒有買我們的咖啡或其他產品,以後就不會想買了。所以我們要設法時時出現在消費者的雷達幕上;我們必須每個星期都推出一些能吸引他們注意的東西和活動,否則他們就會離我們愈來愈遠。

慶幸的是,葛倫米迪的總裁面對的問題是如何投資於創新,而不是要不要創新。葛倫米迪的確需要創新,像我們唐肯品牌公司也曉得投資創新很重要。我們這一行的生意機會稍縱即逝。如果今天消費者沒有買我們的咖啡或其他產品,以後就不會想買了。所以我們要設法時時出現在消費者的雷達幕上;我們必須每個星期都推出一些能吸引他們注意的東西和活動,否則他們就會離我們愈來愈遠。

葛倫米迪的問題在於,每個人都認為前端促銷和後端創新不能並重。這在一般組織十分常見,尤其當爭論升高到資深高階主管的層級時,歧見會更加嚴重。記得唐肯品牌仍隸屬於聯合多美公司(Allied Domecq)旗下時,我聽過各品牌領導人參加年會所講的一些話,和這個故事中某些對話一模一樣。我對某位先生的記憶尤其深刻。他是很優秀的釀酒師,專心照料他的酒藏和果園;但始終很難瞭解投資必須平衡的道理,他不明白,若要持續經營,也需要有人買酒才行。

把競爭單位集中在一起

四年前,唐肯品牌公司把內部可能會互相競爭的創新單位集中在一起,成立一個組織,由我領導。這種做法並不尋常,部分原因正是為了解決前述那種前、後端不能兼顧的問題。現在,我們的烹調小組和業務專家還是涇渭分明,但他們從一開始就合作推動所有新構想。

烹調小組研發出新產品時,業務專家就構思如何有效率執行新產品計畫。負責供應鏈的單位也會估算成本,並思考壓低成本的方法。我們對顧客提出的「新鮮、快速、便宜」價值主張,已成為神奇妙方,凝聚所有同仁追求一個明確願景。

把這三個單位集中在一個組織裡,我們就能在三種不同業務創新間取得適當平衡。這三種創新是:店面環境、與顧客互動的品質、產品。我們同時推動這三種創新,例如,我們稱之為2015的原型店面新設計,就是結合這三種創新的成果。這項計畫的目標是,到了2015年時,唐肯甜甜圈的概念仍會跟現在一樣受到消費者肯定。

推動新做法以來,難免會有人不滿必須對其他單位作出妥協。我們公司的甜甜圈研發主管對自己的拿手絕活充滿熱情,和艾利斯的情況不相上下,他也跟艾利斯一樣沒有太多時間瞭解非關產品的商業模式創新。但在一個致力求新求變的組織中,擁有他那樣的才華和投入是很好的,因為他可以平衡一些不切實際的想法,引導公司朝正確方向前進。最重要的是,應在適當的層級討論解決這類爭議,讓那些工作會受到這些爭議影響的人參與討論。在尊重鮑伯和他的財務長等資深經理人的前提下,讓下屬充分思考如何解決組織的問題,這樣得到的解決方案通常比較好。



喬.史卡菲多 Joe Scafido

(joe.scafido@dunkinbrands.com) 唐肯品牌公司執行委員會委員, 總公司設在麻州康頓市。這家公司的加盟餐廳品牌有唐肯甜甜圈、三一冰淇淋、杜哥三明治。他負責新產品的創新和設店概念,並督導通路開發、零售營運系 統、全球供應鏈管理、產品開發及品質保證。


本篇文章主題財務管理