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「土裡土氣」的國際公司

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2006年10月號

【個案研究評論篇】讓資源配置回歸基本面

傑佛瑞.雷波特 Jeffrey F. Rayport
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鮑伯在思考如何向董事會報告時,可能覺得需要為很多活動和費用辯護;不過,他必須處理的真正問題是:公司的營業額是不是增加得夠多,值得多花幾百萬美元的行銷費用嗎?這個個案沒有提供太多確實的數字,但我們知道葛倫米迪的規模不小;我們也知道,供給可能很快就趕不上新的需求。每一家正常運作的公司都會估算存貨,預作準備,所以我們可以假設,葛倫米迪的行銷努力已經獲得驚人成效,也就是說,新的行銷活動創造出可觀的投資報酬率。

鮑伯在思考如何向董事會報告時,可能覺得需要為很多活動和費用辯護;不過,他必須處理的真正問題是:公司的營業額是不是增加得夠多,值得多花幾百萬美元的行銷費用嗎?這個個案沒有提供太多確實的數字,但我們知道葛倫米迪的規模不小;我們也知道,供給可能很快就趕不上新的需求。每一家正常運作的公司都會估算存貨,預作準備,所以我們可以假設,葛倫米迪的行銷努力已經獲得驚人成效,也就是說,新的行銷活動創造出可觀的投資報酬率。

更讓人高興的是,儘管有研發預算遭到排擠的說法,前端商業活動的成功似乎沒有影響到產品創新。艾利斯當然不這麼想,他認為公司忽略了優先要務。懂得欣賞獨門手藝的消費者愈多愈好,艾利斯的創新才能在市場上成功。要靠前端行銷單位教育消費者,告訴他們為什麼艾利斯研發的產品比市面上數百種類似產品還要好,才能擴大愛用者市場,艾利斯「更好的捕鼠器」也才可能獲得青睞。艾利斯應該感謝公司並未不顧一切把自己塑造成熱門的消費性品牌,而是運用一個大計畫來擴大真正行家的市場,如此就能兼顧終端消費者和釀酒手藝,實在是相當聰明的做法。

鮑伯的問題並不在於很難在行銷和產品研發之間取捨,因為新的行銷方法有效。真正有問題的是組織。他的屬下活在兩個不同的世界裡,各有各的關心事項。艾利斯討厭行銷單位做的事情(也討厭他們花錢如流水),而行銷人員可能認為艾利斯自以為是,根本不曉得什麼對公司才重要。因此,資源配置成了政治問題,而非實務問題。

生產與行銷殊途同歸

這兩組人員的共同點都是在顧客的看法。艾利斯生產單桶裝瓶酒的構想,是鮑伯調和雙方歧見的好機會。艾利斯的產品創新其實跟前端促銷業務息息相關。木桶編號、將內容物以限量版批次包裝,這與其說是生產策略,更像行銷計畫。

此外,艾利斯打算把業內行家和專家關心的細微差別轉化為消費市場覺得有價值的東西——這種手法曾使好幾個產業改頭換面,尤其在奢侈品方面。舉例來說,人們開始注意手錶的機械構造和萬年曆後,激發許多廠商生產收藏精品,結果對高檔腕錶市場產生巨大衝擊。至於蘇格蘭威士忌,很久以前,高階市場就從芝華士(Chivas)和約翰走路(Johnnie Walker)等高價混合酒,走向單一麥芽威士忌。艾利斯

的建議,可以大幅強化這個趨勢。

鮑伯應該號召所有的相關人

士,一起思考如何運用這個具有突

破潛力的行銷構想。一旦他能帶領

整個組織,將眼光放在顛覆單一麥

芽蘇格蘭威士忌產業,就不必再那

麼煩惱投資的問題,而開始花更多

心思考慮和報酬率有關的事情。



傑佛瑞.雷波特 Jeffrey F. Rayport

(jrayport@marketspaceglobal.com) 市場空間公司創辦人兼董事長,從事數位策略的諮詢顧問業務,和摩尼特集團是關係企業。創業之前,雷波特在哈佛商學院任教將近十年。他也和伯納德. 傑沃斯基(Bernard J. Jaworski) 合著《笑臉迎顧客》(B e s tFace Forward: Why Companies Must Improve Their Service Interfaces with Customers ,HBSP, 2005)。


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