18世紀的歐洲，海上貿易頻繁，然而因為沒有測量經度的精準技術，海難不斷。當時，包括牛頓、哈雷等著名的科學家，都無法解決這個難題，歐洲國家為此困擾不已。英國政府於是在1714年設立經度獎，結果在一百多個提案中勝出的，是英格蘭鄉下的木匠兼鐘錶工人哈里遜（John Harrison）設計的經線儀，它能以精準的三角測量方式定位，哈里遜因此抱走了15,000英鎊的獎金。
為了尋找組織卓越表現的可靠資料，作者投入將近兩年的時間，研發適當的統計方法，之後再耗費三年時間，來分辨一流企業的共通行為。結果，發現原因並不複雜，真正長保經營績效的企業，都遵循三項簡單無比的指導原則。
在解決某些類別的問題上，群眾比公司的表現來得好。因此，應將「群眾外包」這個概念，納入公司的創新作為裡。當然，你必須知道什麼時候廣納群眾的才智，以及如何借重他們的力量。本文提出四種可動用群眾外包的形式。
從一項醫療體系的創新中，我們看出擁有實體店面的事業，會如何透過他們的伙伴，共同創造解決方案，進而改變遊戲規則。而建構這種「共同創造」系統的第一步，是找出每個人都有興趣的問題。然後，開始規畫和測試假設。
籌辦會議，分享構想的非營利組織TED，在2009年，准許別人以它的名義，在各地舉辦獨立活動。結果，這種TEDx會議造成組織的聲譽受損。TED採取三種做法挽回頹勢：藉著「大聲傾聽」學習、重新連結群眾、用重要的方式保持開放。
理論上，執行長應該是最了解董事會的人，同時也應該是董事會的最佳伙伴。然而實際上，執行長與董事會的互動不佳，甚至無法溝通。因此，本文歸納出執行長的五大建議，期待董事會從中找出有效的做法，讓公司更上層樓。
組織要成功，成員必須互相幫忙。身為主管，應如何倡導這種慷慨助人的風氣？本文提出兩個層次的解決方式：首先，是促使取得協助的人與他人合作；但最有效的方式，是提高提供協助者的效率，讓他們不致為了幫助別人，壞了自己本分。
不管評估哪一種新產品的展望，都必須把未來如何使用產品，納入決策模型中。但這種做法是有局限的，因此，本文提出五個必須留意的法則。簡單來說，就是必須了解：任何模型都不可能百分之百完美，也不可能完全在預期之內。
為貧窮消費者提供平價產品，絕不容易。多國籍企業必須注意，當地現有的價格，可能比想像低得多，而外人看不出來的一些當地習慣，可能影響新產品可否為人接受，因此企業必須實地深入了解，貧窮消費者在做採購決定時考慮的各種因素。
一家公司推出新產品時，競爭對手通常會採取防衛措施，盡可能避免新產品影響自己的業務。做法也許包括加強行銷、向通路伙伴提供折扣，甚至遊說主管機關制定法規以阻撓對手擴展業務。
在經濟成長緩慢時，企業執行長和董事會常尋求大規模的併購交易，希望能大幅提高盈餘。2011年，交易金額超過五十億美元的大型併購案，成長率是整個併購市場的五倍。
如果美國、日本、埃及的婦女就業率和男性相同，這些國家的國內生產毛額（GDP）會依序提高5％、9％、34％。
再成長，已經是台灣企業當前最重要的管理議題。台灣地小人稠，經濟在高速發展後近年趨緩，許多行業固有的市場都趨向飽和，企業尋找新的成長動能、打造第二成長曲線更是困難。然而，即使是在競爭最為激烈的零售業，仍有業者成功突圍，它們有的重新定義了競爭者的樣貌，有的重新定義自己的競爭能耐。它們怎麼做到？又給其他成長受限的企業，什麼跨行業的啟示？
「跨階管理」是指企業跨過第一階供應商，直接介入更上游供應商的管理活動，這是全球化供應鏈管理方興未艾的趨勢。在這個趨勢之下，一階供應商必須證明自己有無可取代的價值，否則就會面臨存亡考驗。跨階管理的趨勢，更與台灣代工業者面臨的微利困局直接相關。
自2007年起， 國立政治大學商學院教授李瑞華在政大IMBA、北京清華大學，以及法國INSEAD合辦的國際EMBA（TIEMBA）開辦「儒學與領導」課程。五年以來，這門以英語授課的創新課程深受歡迎，學生遍布四十幾個國家。
特力集團是台灣最大本土貿易商，也是居家修繕服務通路龍頭。為了因應急速的市場變化，八年來發動過兩次重要企業變革，追求企業成長的第二、第三條成長曲線。
推出一炮而紅的產品並不困難，但想要再創佳績，可就沒那麼容易了。正如同本個案的故事一樣，一個在旅行途中意外觸發的成功創業作，很快就風行一時，卻也很快就發生問題：銷路逐漸下滑，公司眼看著就要面臨危機了?
在中國政府宣布直銷不合法之後，在中國稱為「安利」的安麗公司，為了因應當地環境，開始多次修改商業模式，力圖建立正直的企業公民聲譽，以利經營。最後，終於在2006年獲得新的營業執照，如今，中國是安麗最大的市場。
每個組織都有一些具有「深度智慧」的專家，他們是擁有某個領域知識的關鍵人物。如何掌握這些深度智慧，對整個組織和想成為組織內專家的人來說，都是一大挑戰。本文提供系統性的方法，以汲取專家的深度智慧，你也可以取得讓自己在公司變得無可取代的智慧。
雪若．桑德堡（Sheryl Sandberg）自2008年起出任臉書（Facebook）營運長，管理這個社群媒體巨擘複雜的業務經營。最近，她在工作之餘承擔起第二個公眾角色，公開倡導女性爭取擔任領導職。
領導人往往能跳過「好的流程」（good process），憑著一時心血來潮，率性而為。就以我同事先前工作地點的上司為例。
為解釋企業間的競爭態勢，本文提出「市場共同性─資源相似性」架構，幫助企業分析競爭對手。「市場共同性」指企業在各市場與競爭對手重疊、對抗的程度； 「資源相似性」則是企業與競爭對手在資源或能力組合上的異同程度。
如果要選出一位最貼近實務的策略大師，應該非魯梅特（Richard P. Rumelt）莫屬了。目前任教於加州大學洛杉磯校區安德森管理學院（Anderson School of Management, UCLA）的魯梅特教授，曾於太空總署噴射推進實驗室擔任系統工程師，並為許多知名企業、教育界、非營利組織擔任顧問。
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