成長策略衝破再成長限制
再成長，已經是台灣企業當前最重要的管理議題。台灣地小人稠，經濟在高速發展後近年趨緩，許多行業固有的市場都趨向飽和，企業尋找新的成長動能、打造第二成長曲線更是困難。然而，即使是在競爭最為激烈的零售業，仍有業者成功突圍，它們有的重新定義了競爭者的樣貌，有的重新定義自己的競爭能耐。它們怎麼做到？又給其他成長受限的企業，什麼跨行業的啟示？
如果要舉一個市場飽和，看似缺乏成長動能的案例，超商真是再適合也不過了。中華民國2,300萬人口，光是台灣本島就有超過九千家的超商，密度全球第一。然而，台灣最大的兩個超商業者在2010、2011年，都突破成長極限，交出亮麗的成績單。
案例1：兩大超商龍頭業者
重新定義產業競爭者
這兩年，零售業平均銷售額成長率分別為5.5％和2.7％，7-ELEVEn和全家的成長率則多出一到五個百分點；兩家超商領先業者如果與同業相比，成績也都十分突出（見表：「便利商店業營業額年增率」）。
「兩大超商的成長動能哪裡來？ 」要回答這個關鍵問題，要從2008年，台灣的超商首創全球「大店型」開始；原來只有貨架和收銀台的超商，搬到坪數更大的店面，放進去桌椅，開始賣咖啡、賣生鮮沙拉、賣便餐，不只直接和早餐店、餐廳搶起生意，甚至開發線上售票的機器賣起車票，也代收公用事業費用，和銀行搶起了手續費收入。迄今，統一超附有桌椅的店型在所有門市的占比已有九成。
大店型吹起超商挾通路經濟規模優勢，掀起跨業態競爭的號角。但超商這一步策略移動，起心動念，考慮的並非是競爭者，而是丟開了傳統上，企業競爭搶占既有市占率的概念，轉而擁抱《哈佛商業評論》...
