成長策略衝破再成長限制

再成長,已經是台灣企業當前最重要的管理議題。台灣地小人稠,經濟在高速發展後近年趨緩,許多行業固有的市場都趨向飽和,企業尋找新的成長動能、打造第二成長曲線更是困難。然而,即使是在競爭最為激烈的零售業,仍有業者成功突圍,它們有的重新定義了競爭者的樣貌,有的重新定義自己的競爭能耐。它們怎麼做到?又給其他成長受限的企業,什麼跨行業的啟示?

如果要舉一個市場飽和,看似缺乏成長動能的案例,超商真是再適合也不過了。中華民國2,300萬人口,光是台灣本島就有超過九千家的超商,密度全球第一。然而,台灣最大的兩個超商業者在2010、2011年,都突破成長極限,交出亮麗的成績單。

案例1:兩大超商龍頭業者
重新定義產業競爭者

這兩年,零售業平均銷售額成長率分別為5.5%和2.7%,7-ELEVEn和全家的成長率則多出一到五個百分點;兩家超商領先業者如果與同業相比,成績也都十分突出(見表:「便利商店業營業額年增率」)。



「兩大超商的成長動能哪裡來? 」要回答這個關鍵問題,要從2008年,台灣的超商首創全球「大店型」開始;原來只有貨架和收銀台的超商,搬到坪數更大的店面,放進去桌椅,開始賣咖啡、賣生鮮沙拉、賣便餐,不只直接和早餐店、餐廳搶起生意,甚至開發線上售票的機器賣起車票,也代收公用事業費用,和銀行搶起了手續費收入。迄今,統一超附有桌椅的店型在所有門市的占比已有九成。

大店型吹起超商挾通路經濟規模優勢,掀起跨業態競爭的號角。但超商這一步策略移動,起心動念,考慮的並非是競爭者,而是丟開了傳統上,企業競爭搶占既有市占率的概念,轉而擁抱《哈佛商業評論》...