哈佛商學院企管榮譽講座教授，也是顧問公司李歐納巴頓集團（Leonard-Barton Group）首席顧問，該公司主辦許多有關本文主題及其他相關主題的工作坊。她撰寫或與人合著四本書，包括《關鍵知識轉移》（Critical Knowledge Transfer, 2015），都由哈佛商業評論出版社出版。
身為領導人，如何確保團隊的智慧得以傳承並擴增？本文歸結出四個方式，使得「次代專家」能建立知識層層傳遞的架構：傳遞出去、提出挑戰、舉行「營火晚會」、翻譯。不過，人與人之間傳遞的知識可能在傳達過程中產生變化，但可以採用兩種方式防止這情況：首先，內容必須先經過專家審查。第二，傳遞結構可納入成為正式知識轉移計畫的一部分。
以同理心對待使用者的技巧。
優秀的領導人都了解，他們的事業現在會成功，未來想要創新，都必須倚賴員工的深度智慧（deep smart），這是指員工因多年經驗而累積、對公司非常重要的知識。
組織中擁有「深度智慧」的人，是非常可貴的。他們能看到事物全貌，同時洞察特定的問題；他們能做出正確的決定，像是何時進入某個市場、如何解決組織面臨的危機等。但因為這類智慧資產很難衡量，很少組織能善加管理。
退休人員經常不願分享他們從經驗裡學到、且對業務很重要的「深度智慧」，背後有三大原因，分別是財務誘因、自我、以及對公司不滿。因此，公司可要求員工培養接班人、重視員工貢獻、建立指導文化等作法，來改善情形。
每個組織都有一些具有「深度智慧」的專家，他們是擁有某個領域知識的關鍵人物。如何掌握這些深度智慧，對整個組織和想成為組織內專家的人來說，都是一大挑戰。本文提供系統性的方法，以汲取專家的深度智慧，你也可以取得讓自己在公司變得無可取代的智慧。
不創新，就會落後：當今幾乎所有企業在競爭時的指導原則就是這麼簡單。然而，完成這項指令很困難，因為要產生創新，必須讓不同的想法、觀點、和處理判斷資訊的不同方式，相互激盪衝撞。而且創新往往要求觀點不同的人互相合作。結果常常是，本來應該讓不同想法互相激盪出具有建設性的結果，後來卻變成相互不了解的人彼此無謂地衝突。爭執變成對人不對事，而且創意過程也瓦解了。
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